Feedback is an important element of effective learning. Feedback impacts motivation to learn, improves performance at all levels, and generally supports people to succeed in their role.
Feedback is an important source of development for mentors and mentees as well as for managers and their employees - and feedback is a two-way street, meaning that also employees and mentees can and should give feedback to their managers and mentors.
What is feedback?Productive and constructive feedback is about learning, about accelerating learning and being able to make good decisions about how to act in specific situations to be successful in job and career. Feedback builds new insight and is an opportunity to reinforce talents and strengths. Feedback includes observation, interpretation, and advice on what to do differently, as well as recognition, praise, encouragement, and celebration that facilitates growth.
What works and what doesn't work
Source: Our Brains Are to Blame: The Neuroscience of Feedback, 2018
According to research, feedback that focuses on what someone is doing right has a much higher impact than feedback focusing on what the person is doing wrong. - And the more specific the feedback is, the easier it will be for that person to understand and decide how to apply the feedback.
For feedback to be even more effective, we need to focus on developing the talents of each person. Talents indicate areas where a person has the most potential, and these talents can be identified through a talent test.
From the research into talent and neuroscience, we know that investing in developing your talents provides more effective learning that focusing on your weak spots or non-talents. It also means that developing your talents require less energy than the energy needed to develop your non-talents. However, if language is not a talent of yours, you still need to learn English to be able to perform when you work in an international environment. You may never become perfect at English, but you can learn enough to perform well and collaborate with your colleagues in other countries. To be highly effective in your job, you will need to build a team around you of colleagues with talents that compensate for your non-talents.
Create a strong feedback culture with mentoringCreating an environment where individuals feel free and encouraged to share and receive feedback is essential both within a mentoring programme and within the organization. There are some steps you can take to build a strong feedback culture:
- Provide feedback training - training mentors and mentees for their roles also include training feedback skills. Mentors and mentees need to understand that feedback is a two-way street, and both should be comfortable with giving and receiving feedback.
- Provide feedback opportunities - in workshops with mentors and mentees provide time and structure for giving and receiving feedback. This can be in the form of groups of mentees writing down their collective feedback to mentors - and mentors doing the same to the mentees. Or it could be facilitating mutual feedback in the pairs during the workshop.
- Conduct individual follow-up meetings with mentors and mentees - at least once during the mentoring programme we recommend that you have individual meetings to follow up on the collaboration in the mentor/mentee-pairs and on their learning. This will provide you with direct feedback on the programme and on your role.
- Lead by example by giving feedback - as a programme manager you need to think of yourself as a role model for the mentors and mentees. Give feedback to mentors and mentees and be open to receive feedback on your role and on the mentoring programme.
- Set clear expectations - finally, make it clear to mentors and mentees what your expectations are regarding feedback and provide them with information, tools, and actionable advice.
Måden hvorpå vi arbejder og vores forventninger til arbejdspladsen har ændret sig markant i løbet af de sidste par år - fra primært tvunget hjemmearbejde under COVID-19, til at den hybride arbejdsplads nærmest er blevet normen samt tendensen "the Great Resignation", hvor medarbejderne siger op som aldrig før. Det vi ser nu, er, at medarbejderne er mindre loyale, og samtidig stiller større krav til virksomhederne. De ved, hvad de vil have, og hvis de ikke får det, forlader de virksomheden eller mister deres engagement.
Mentoring er én metode, som bidrager til at tage godt vare på medarbejderne og fastholde dem i virksomheden - og virtuel mentoring bliver mere og mere populært som et alternativ til traditionel mentoring, hvor alle møder og samlinger sker fysisk.
Selvom der er mange ligheder mellem traditionel og virtuel mentoring, er der også nogle væsentlige forskelle - som præsenteret nedenfor. Men som med traditionelle mentorprogrammer kan succesen af det virtuelle mentorprogram ikke garanteres uden tilstrækkelig forberedelse og støtte gennem hele programmet. Derudover, jo mere programmet støttes af sponsorer på højt niveau i organisationen, jo større er sandsynligheden for et vellykket mentorprogram.
1 Ingen geografiske begrænsninger - øger mangfoldighed og inklusionVirtuelle mentorprogrammer understøtter dagsordenen for mangfoldighed og inklusion. De er med til at gøre mentoring mere tilgængelig på tværs af organisationen. Uden de geografiske begrænsninger kan mentees lettere få adgang til kvalificerede mentorer fra hele verden. Dette støtter inklusion, også ved at gøre mentoring tilgængelig for forskellige målgrupper, såsom personer med begrænset mulighed for at rejse f.eks. nybagte forældre eller personer med fysiske eller psykiske begrænsninger. At kunne deltage virtuelt og fra eget hjem, kan derfor være en stor fordel. 2 Fleksibilitet - skaber større engagement fra mentorer og mentees
Virtuelle mentorprogrammer giver større fleksibilitet for deltagerne. Det er nemmere at planlægge møderne, når det passer dem, og træningssessioner kan være nemmere at deltage i, da de kun tager 2-3 timer og dermed bedre kan passe ind i en travl hverdag.
Også programledere nyder godt af denne fleksibilitet. Aktiviteter kan nemmere planlægges, igen da 2-3 timers virtuelle workshops er nemmere at passe ind i deltagernes kalendere. Du kan have flere workshops - flere touch points - i løbet af et program, og dermed give mere støtte og inspiration til deltagerne. Programlederen får altså mulighed for at udvikle et tættere forhold til deltagerne og få en bedre forståelse af, hvad de har brug for, og hvordan de bedst muligt kan støttes i programmet.
3 Større pulje af mentorer - understøtter en ekstern arbejdsstyrkeUden geografiske begrænsninger for deltagelse er det muligt at tiltrække en større pulje af mentorer og mentees. En af de største bekymringer i mange mentorprogrammer er manglen på kvalificerede mentorer, også fordi traditionelle mentorprogrammer er geografisk begrænsede. Virtuelle mentorprogrammer giver en større pulje at invitere mentorer fra og gør det muligt at skabe bedre matches. Tidszonerne skal dog tages i betragtning, da de kan gøre det sværere at planlægge møder, også online. 3 Oprettelse af et online fællesskab - reducerer det sociale og hierarkiske pres
Forskning bekræfter, hvad vi oplever i virtuelle mentorprogrammer. Især de yngre generationer er mere komfortable med at navigere og forholde sig til andre i et online miljø, og de er vant til at skabe online fællesskaber - de er vokset op med denne nye måde at kommunikere og connecte på. Derudover forsvinder de fleste af de synlige tegn på magt i et online miljø, og der er derfor mindre bevidst eller ubevidst pres for mentees i at tale med en mentor, der er i en mere magtfuld position.
Alt i alt er der mange fordele ved virtuelle mentorprogrammer, bl.a. forsvinder rejsebudgettet, hvilket betyder, at dit budget kan bruges på aktiviteter, der øger mentorers og mentees engagement, mentorfærdigheder og læringsudbytte.
" ["post_title"]=> string(40) "4 fordele ved virtuelle mentorprogrammer" ["post_excerpt"]=> string(40) "4 fordele ved virtuelle mentorprogrammer" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(40) "4-fordele-ved-virtuelle-mentorprogrammer" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2023-04-18 10:23:48" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2023-04-18 08:23:48" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=115391" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [2]=> object(WP_Post)#15193 (24) { ["ID"]=> int(115265) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2023-02-15 13:55:48" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2023-02-15 12:55:48" ["post_content"]=> string(4689) "At få en mentor, betyder noget særligt både for mentor og mentee. Her er en mulighed for at opbygge en tæt, fortrolig og tryg relation, hvor alle de "dumme" spørgsmål kan komme op til eftersyn, hvor mentor kan dele ud af sin viden om arbejdspladsen, og hvor mentee kan dele viden om sin verden og sine forventninger til jobbet.
Specielt her efter pandemien, hvor hjemmearbejde har været reglen snarere end undtagelsen i mange fag, har virksomheder etableret mentorprogrammer til at få medarbejderne tilbage på arbejdspladsen. Her bidrager mentorprogrammer desuden til at skabe tætte relationer, sammenhold og et trygt miljø.
I andre fag, som fx sundhedssektoren, er hjemmearbejde ikke en mulighed. Til gengæld har man måske så travlt, at der ikke er meget tid til det sociale samvær med kollegerne. Der er hele tiden nye opgaver, nye krav og nye forventninger, som skal opfyldes. Her er formålet med mentorprogrammer at skabe rum til gode samtaler, som kan give plads til at tænke, trække vejret og føle sig som en del af noget større.
Fastholdelse af nyuddannedeNaturligvis er der også et element af fastholdelse i alle disse mentorprogrammer - noget som mentorprogrammer bevisligt bidrager til, og som bliver mere og mere relevant - både i private organisationer samt i sundhedsvæsenet. Specielt blandt de yngre generationer skal der meget lidt til, før medarbejderen beslutter at forlade et job og en virksomhed. Når den unge og nyuddannede får en mentor, som er erfaren, ved hvordan man finder sin vej rundt i organisationen og kan fortælle om muligheder og karriereveje - foruden at støtte medarbejderen i at få succes i det nye job - så gør det en stor forskel. "Der er en person på arbejdspladsen, som interesserer sig for mig som menneske og tager sig tid til at lytte!"
Både for mentee og for mentor giver samarbejdet mulighed for at accelerere læring og udvikling. Mentorskabet sikrer, at den nyuddannedes viden kommer i spil og bliver til ægte kompetencer, samt at mentor faglighed bliver perspektiveret og skærpet gennem mentees spørgsmål. Det kan også hænde, at mentor bliver overrasket og må tænke nyt, når mentee bringer sin viden ind og udfordrer mentor.
Organisationens udbytteOrganisationer, som etablerer mentorprogrammer, har fokus på at:
- Skabe sammenhæng, sammenhold og en god atmosfære på arbejdspladsen.
- Fastholde både nyuddannede og erfarne medarbejdere.
- Accelerere læring og udvikling for både mentor og mentee.
- Skabe et miljø som også vil tiltrække de rette nye medarbejdere.
med det formål at sikre en sund, succesfuld organisation.
Hvordan bliver mentorprogrammet en succes?Det er let at igangsætte et mentorprogram - det er sværere at sikre, det blive en succes! Mange mentorprogrammer er blevet igangsat med gode intentioner, men uden at have undersøgt eller erkendt faldgruberne. Mentorprogrammer kræver rammer og guidelines, uddannelse af mentorer og forventningsafklaring med mentees samt en god proces for matching og igangsættelse af parrene.
Nogle af de vigtigste spørgsmål at afklare inden igangsættelse af et mentorprogram er:
Tid - Hvordan skaber vi tid til mentor/mentee-samtaler i en organisation, som allerede er presset på tid?
Kompetencer - Forstår de udvalgte mentorer, hvad rollen som mentor indebærer. Har de udvalgte mentorer de rette kompetencer til rollen?
Forventninger - Forstår mentees, hvad en mentor kan og ikke kan hjælpe med? Har mentees realistiske forventninger til at mentor/mentee-samarbejdet kan bidrage med?
Motivation og parathed - Er mentorerne motiverede for at påtage sig rollen, eller er de blot blevet pålagt denne opgave oveni alle de andre opgaver? Er mentees motiverede for at "få hjælp" af en mentor, eller føler mentees det som et budskab om, at de ikke er kompetente?
Matchning - Hvad vil være et godt match i dette program? Hvilke kriterier skal vi anvende til at matche? Hvordan kan vi indsamle mentorers og mentees egne forventninger og ønsker, så de har mulighed for at påvirke matchet.
" ["post_title"]=> string(66) "Mentoring fastholder nyuddannede og skærper mentorernes faglighed" ["post_excerpt"]=> string(41) "Fastholdelse af nyuddannede med mentoring" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(66) "mentoring-fastholder-nyuddannede-og-skaerper-mentorernes-faglighed" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2023-02-15 14:02:21" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2023-02-15 13:02:21" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=115265" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [3]=> object(WP_Post)#15201 (24) { ["ID"]=> int(114793) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-09-13 14:04:48" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-09-13 12:04:48" ["post_content"]=> string(3506) "
Spilleregler for mentor/mentee-samarbejdet
Uanset om du selv finder en mentor eller mentee, eller melder dig til et formelt mentorprogram, er det vigtigt, at der er et sæt spilleregler, som sætter rammerne for mentorforløbet. Hvordan det kan starte, forløbe og afsluttes, fortæller Kirsten M. Poulsen, der giver følgende råd.
1. MatchningMentor og mentee skal helst ikke være kolleger eller medarbejder/chef, da det bevidst eller ubevidst kan kompromittere den neutrale indgang, der bør være i forholdet mellem mentor og mentee. Mentor og mentee bør heller ikke være fra konkurrerende virksomheder, da det kan give problemer i forhold til fortrolighed og konkurrencehensyn. Ikke for ens - ikke for forskellige: jo mere ens mentor og mentee er, jo mere sidder vi bare og bekræfter hinanden i alle fordomme og de meninger, vi allerede har. Jo mere forskellige, jo længere tid tager det at opnå fortrolighed og samarbejde, men der er mulighed for meget mere læring.
2. ForventningsafstemningHvor mange møder vil vi love hinanden, at vi skal have? Hvad er det egentlig, jeg gerne vil lære af dig? Hvordan vil vi samarbejde om det? Det handler om at etablere en samarbejdsaftale mellem mentor og mentee, så begge parter er enige om, hvad de går ind til. Uanset hvad: et mentorforløb er ikke en rekrutteringskanal. Det er vigtigt, at der ikke er nogen forventning om, at mentor kan skaffe mentee et nyt job i sin virksomhed. Mentor kan dog bestemt godt hjælpe og støtte i kompetenceafklaring, jobsøgning og karrierestrategi. Fortrolighed er en væsentlig del af spillereglerne. Hvis mentorforholdet skal gøre en forskel, er vi nødt til at kunne tale frit fra leveren. Og så er det en forudsætning, at man kan stole på, at det der bliver sagt, er fortroligt. Og det gælder begge veje. 3. Forløbet
Længden på et mentorforløb varierer. De programmer vi arbejder med, varer som regel 6-18 måneder. På de korte 6 måneders programmer, har folk ofte aldrig fået nok. Kører det over 18 måneder, kan det vare for længe. De fleste når et mæthedspunkt efter 10-12 måneder. Der er typisk en indkøringsperiode, før man har opnået en fortrolighed og virkelig kommer ind og taler om det, der gør en forskel. Der er ofte et dyk halvvejs, hov nu har vi snakket om alt det, jeg gerne ville snakke om, hvad skal vi nu tage fat i? - og så er det, man skal grave det spadestik dybere, bruge sine mentorværktøjer og få fat i det væsentlige. 4. Afslutning
Et mentorforhold løber typisk over en på forhånd fastlagt periode. Det betyder ikke nødvendigvis, at man helt bryder forbindelsen. Der kan jo fortsat være en relation, men sørg for at lave en evaluering, takke for forløbet, og aftale den fortsatte relation, så alt er på det rene. Skal vi slet ikke ses mere? Vil vi blive ved med at mødes? Vil vi netværke? Skal vi bare ringe, når vi har lyst til at tage en snak, eller skal vi fortsætte mentorforløbet nogle samtaler endnu? Det er sådan set op til parret selv, men alle muligheder er lige ok - og det er vigtigt, at det formelle sluttidspunkt er helt klart aftalt, når mentorforløbet starter. " ["post_title"]=> string(45) "4 gode råd inden du starter et mentorforløb" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(43) "4-gode-rad-inden-du-starter-et-mentorforlob" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-09-16 15:00:29" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-09-16 13:00:29" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=114793" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [4]=> object(WP_Post)#15195 (24) { ["ID"]=> int(113535) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-03-28 10:00:03" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-03-28 08:00:03" ["post_content"]=> string(5452) "
Formal mentoring programmes can increase employee engagement, accelerate employee development, and positively impact retention. However, not every mentoring programme live up to expectations. We have identified 6 reasons why mentoring programmes fail:
- No clearly defined need for mentoring
- Lack of support from top management
- No one is taking the lead
- Poor matching
- Lack of training and preparation
- No evaluation of programme quality and outcome
One, some or all of these elements might be overlooked in the design of mentoring programmes due to lack of knowledge, lack of time and resources and lack of engagement in people development.
No clearly defined need for mentoring
A classical mistake in establishing mentoring programmes is unclear goals disconnected from the strategic business agenda. This may result in a very vague or broad purpose making it very difficult to measure and evaluate whether the programme has been a success - and therefore also difficult to gain commitment for the programme (and resources), as it is difficult to see how it benefits the organisation as a whole.
Lack of support from top management
If top management has not bought in on the mentoring programme and supports it by encouraging participation and even leading by example fx acting as mentors, it will be difficult to gain commitment from others in the organisation. When top management does not prioritize the programme, the mentoring programme will be perceived as less important. Other key stakeholders will probably follow top management's lead, and it will be difficult to gain traction and resources for the mentoring programme.
No one is taking the lead
For a mentoring programme to be a success, someone with the right skills and commitment needs to be in charge of and visibly taking responsibility. This key person is also called a programme manager. The programme manager needs skills, time and resources and is often working together with a programme management team and is the main point of contact for all key stakeholders. Additionally, the programme manager supports the participants and is their first point of contact for questions or concerns during the programme.
Poor matching
Poor matching can happen because of unclear criteria for what is a good match and when mentors and mentees have no influence on the matching. When HR comes together and creates the matches on their own and perhaps with input or confirmation from the managers/top management, mentors and mentees can feel manipulated and insecure about why they are in the programme and what HR and the leaders really expect from them.
The best matching process is transparent with clear criteria for how to match and makes sense in terms of the overall purpose of the programme. Additionally, a good matching process includes input from mentors and mentees on their expectations, learning themes and understanding of mentoring.
Lack of training and preparation
Not everyone is a great mentor - even when they perform well in their daily job. Even when the mentor candidates have shown talent as managers, training is still required to understand how to behave in the mentor role. Many skills of mentoring are the same as for good leadership, but the context is different - especially in terms of how power influences the relationship between a leader and a direct report vs a mentor and a mentee.
Often it is expected that managers will know how to act as mentors. This is putting pressure on the mentors which can lead to underperformance in the mentor role or to becoming a very directing mentor.
For both mentors and mentees training and preparation for mentoring is valuable in clarifying expectations for what mentoring is and how to benefit. Training provides insight, skills and tools for creating sound mentoring relationships that can provide learning for both mentors and mentees.
No evaluation of programme quality and outcome
All too often mentoring programmes are not evaluated - neither on quality nor on outcome vs programme purpose. It may be because of lack of resources to do this - or for lack of commitment to the programme. However, evaluating mentoring programmes and communicating the results - good and bad - is a way to document the actual value and effect of mentoring. Evaluating the programme influences the engagement and commitment to mentoring. And evaluating will help identify how to keep improving the design and management of the programme. Finally, evaluation - asking mentors and mentees to answer a questionnaire on their experience, perception and outcome of the mentoring programme - also provides the participants with a reflective moment to consider what they have learned, how this is valuable, and how they can apply this going forward.
" ["post_title"]=> string(41) "Six reasons why mentoring programmes fail" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(43) "six-reasons-why-mentoring-programmes-fail-2" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-03-29 10:21:42" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-03-29 08:21:42" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113535" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [5]=> object(WP_Post)#15200 (24) { ["ID"]=> int(113600) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-03-21 10:00:00" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-03-21 09:00:00" ["post_content"]=> string(5444) "Reverse mentoring - providing senior employees with juniors as mentors - provide senior leaders with a fresh perspective on how life and work looks from the position of the juniors in the organisation. Reverse mentoring can build bridges between generations, provide new leadership insight to both senior mentees and junior mentors, foster a more inclusive work culture, and increase retention.
However, reverse mentoring does not simply happen by calling assigning a junior to be a mentor for a senior. So, what is needed to establish a successful reverse mentoring programme?
Keys to successful reverse mentoring
An article in Harvard Business Review[i] presents three critical elements in relation to establishing successful reverse mentoring programmes: the right match, preparing the junior for the mentor role, ensuring commitment from the senior mentees.
The right match is crucialReverse mentoring in principle is about juniors mentoring seniors, but there can be more diversity dimensions included in the matching to make it successful and full of learning. Look at matching across departments, divisions, gender, and location - consider which dimensions will provide the best match in terms of potential learning. Additionally, off-line matching is a must to ensure confidentiality and openness - especially for the mentees (the seniors). Off-line is about matching outside of the hierarchical power structure, i.e., a senior manager should not be matched with an employee directly below a direct report of the senior manager. That would compromise confidentiality and potentially pose a conflict of interest. Address mentee's fear and distrust
Seniors as mentors can be fearful of revealing their lack of knowledge, thinking that as mentors they should have all the answers. When seniors are mentees, the fear can stem from thinking they should already know everything because they are seniors, so they feel they lose face when they reveal their vulnerabilities to the junior mentor. To overcome this challenge, it is important to prepare the senior mentees well and to openly address these fears. It can be very rewarding for both seniors and juniors when seniors openly share the uncertainties and lack of knowledge - it can actually strengthen the bond between the two and they both reveal themselves as fallible human beings. Ensure strong commitment from mentees
According to Harvard Business Review, "the number one reason that reverse mentoring programs fail is that the executives [the mentees] don't prioritize the relationship." This corresponds to what we see in reverse mentoring programmes and in other types of mentoring programmes. Senior executives - whether as mentors or mentees - have difficulty prioritizing their time. They have a multitude of stakeholders, internally and externally, that require their attention and prioritizing one2one meetings that are not explicitly connected to company performance is difficult for them. In terms of reverse mentoring, when senior executives become mentees, their fear of seeming less than competent in the eyes of the junior mentees can negatively influence their motivation to prioritize the mentoring. To overcome this challenge, training of both seniors and juniors are necessary, providing both with insight into challenges, tools for structuring sessions and ways to create trustful and safe relationships.
Mentors cannot drive the process alone
In many traditional mentoring programmes, the approach is that mentees should drive the process. We believe that this is a mistake! In traditional mentoring programmes, mentees are the juniors and expecting them to drive the process, is almost like saying to the mentors: "just lean back and let the mentees do all the work." It may actually feel like allowing mentors to be less engaged. Additionally, in traditional mentoring programmes, mentors are the seniors and the more powerful persons, which will influence the mentees in the direction of being less forceful as "drivers of the process," since mentees usually do not wish to bother mentors too much, and "steal their time". Of course, this approach only reveals the assumptions behind the programme design, namely that mentees are learning, and mentors are investing their time helping others - and mentor's time is a limited resource. These assumptions are then influencing the approach and behaviour of the mentees.
That brings us to the reverse mentoring programmes, where the juniors - who are now the mentors - again are expected to drive the process. It may work, but it is not helpful or efficient for the mentoring relationship. Mentors and mentees together are responsible for establishing a sound and safe relationship and for a successful collaboration with learning outcome for both - and training will help ensure that both are motivated, engaged and take responsibility.
[i] "Why Reverse Mentoring Works and How to Do It Right" by Jennifer Jordan and Michael Sorell, Harvard Business Review, October 03, 2019
" ["post_title"]=> string(34) "How to make reverse mentoring work" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(34) "how-to-make-reverse-mentoring-work" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-03-23 10:28:21" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-03-23 09:28:21" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113600" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [6]=> object(WP_Post)#15196 (24) { ["ID"]=> int(113630) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-03-14 10:00:53" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-03-14 09:00:53" ["post_content"]=> string(5821) "Work and life constantly bring us new challenges which requires openness to change, learning agility and innovative thinking. We see an increase in the popularity of creating reverse mentoring programmes at the workplace to facilitate new ways of thinking by connecting senior leaders with the next generation of talents. Usually, a mentor is expected to be older and more experienced than the mentee. However, in reverse mentoring the roles are turned around and the younger, less experienced employee is positioned as the mentor.
For many organisations the purpose of having a reverse mentoring programme is to give senior leaders a fresh perspective on rising trends such as technology and social media and to provide a better understanding of the new generation of employees.
Other companies who find themselves struggling to attract and retain younger talents are also experimenting with reverse mentoring programme to address these challenges.
Why do companies do reverse mentoring?
Expanding digital skillsIt is a mistake thinking that the primary focus of a reverse mentoring programme should be sharing of digital skills. However, growing up as digital natives, it is very relevant and beneficial for junior mentors to help senior mentees developing their digital skills. Such a reverse programme was recently running at Johnson and Johnson focusing on the adoption of digital capabilities. 88% of senior leaders mentored found the programme "a positive and unique personal experienced" and the initiative drove a double-digit growth in digital capabilities in both juniors and seniors participating[i]. Building intergenerational relationships
First and foremost, reverse mentoring is an efficient tool for building intergenerational relationships based on mutual trust and acceptance[ii]. By giving the role of the mentor to the junior in the relationship, you send a strong signal that the junior person has skills, insight and experience that the senior person can benefit from. Once the mentor/mentee relationships have been established and they start exploring each other's experiences and skills, they will both gain a better understanding of what has shaped their approach to work, to life and to leadership - and learn from each other how to collaborate across generations in daily life in the organisation. Reverse mentoring is a place to break down barriers and biases between seniors and juniors in the workplace and build mutual understanding. Leadership development
Through the reverse mentoring relationship, senior leaders gain new perspective and an insight into what skills, expectations and values the younger generation brings to the workplace - and understanding that helps them become better leaders to the younger generations.
Reverse mentoring also nurtures the leadership talent in the juniors who become mentors. Having the opportunity to mentor a senior person requires courage and self-confidence, and it provides the junior with knowledge and insight into what is required to be a great leader in their organisation.
Diversity and inclusionVery high on the agenda for most larger organisations today is diversity and inclusion. Reverse mentoring can contribute to developing a more inclusive work culture. By implementing reverse mentoring, senior leaders are connected with junior mentors - and through a well-thought-through matching process you may create some very diverse matches that will expose the seniors to a whole new pool of ideas and talents. This will take the seniors out of the comfort zone of relating to people they know - and probably people who are very much like themselves. Thus, reverse mentoring can foster a more inclusive work culture that values the contribution and talents of all employees at all levels. Increased retention - also of seniors
Many organisations struggle with retention, especially from the younger group of employees. Reverse mentoring provides the juniors with the attention and recognition they are seeking and make them and their talents visible across the organisation. Reverse mentoring also provides the juniors with insight into other parts of the organisation, inspiration about different kinds of career paths and probably also with more insight into their own talents and opportunities.
Employees leave companies because of lack of career development opportunities, current leadership or management, and better job opportunities (higher salaries) elsewhere[iii]. Traditional mentoring - and maybe to an even higher degree reverse mentoring - provides seniors with insight into what motivates and retains juniors and prepare seniors to become better leaders, better talent developers providing better career development and more career opportunities.
[i] https://www.brandlearning.com/our-clients/johnson-johnson-digital-reverse-mentoring/[ii] "Effectiveness of Reverse Mentoring in Creating Intergenerational Relationships", by Katarzyna Gadomska-Lila, Journal of Organizational Change Management, July 2020
[iii] "Why People Quit Their Jobs", Harvard Business Review, September 2016 " ["post_title"]=> string(21) "Why reverse mentoring" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(23) "why-reverse-mentoring-2" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-03-15 11:46:54" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-03-15 10:46:54" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113630" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [7]=> object(WP_Post)#15198 (24) { ["ID"]=> int(113632) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-02-21 10:00:35" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-02-21 09:00:35" ["post_content"]=> string(6396) "
The role of the mentor is many-facetted and may vary in its focus depending on the type of mentoring programme and the individual mentor/mentee relationship.
Mentoring is situational just like situational leadership, and the mentors adjust their behaviour to the mentee's situation, tasks, career ambitions and readiness for the learning. Generally, the mentor's role is about supporting the mentee's learning and development.
To support this learning process, we have developed the concept of the Mentor's Many Roles which includes 10 situational mentor roles that mentors can apply in their mentoring conversations with the mentees.
One of the 10 mentor roles is the coach.
When training mentors with the 10 roles, mentors tend to choose the coach role more often than the other nine roles. Similarly, when we train mentees, they also choose the coach role more often. Through our evaluations and surveys of mentoring programmes, we can see that the coach role is very much appreciated, there is a lot of focus on this role and mentees expect mentors to use the coach role.
According to Kirsten M. Poulsen this strong focus on the coach role could be because "coaching is very popular and has been so for a long time. Everybody has heard about coaching, many have experienced coaching in one form or another, and many leaders have had some training in coaching. However, this does not guarantee that coaching is done well with the right quality, skills and ethics".
However, the coach role is an important role in mentoring and provides the mentor with the methodology and skills to help mentee listen to their inner dialogue, identify new and more aspects of their context and challenges, open their eyes to their own biases and self-limiting beliefs, and dare to step out of their comfort zone.
Coach - ask questions that lead to new insights and new solutions
The fundamental tool of a coach is to ask questions, starting with open-ended questions that will help mentees to explore what they already know and create reflection that will give mentees new insight. The coach will ask questions, rather than give advice and present solutions, to open up for mentees' ability to think for themselves and develop their own new insight, gain different perspectives, understand their challenges and problems in new ways, as well as challenge their assumptions and preconceived ideas of themselves, their talents, opportunities and people around them.
However, what are good questions, how do you ask good questions, and when do you use questions as a methodology in the mentoring conversation?
Good questions"The answers you get depend on the questions you ask", is a quote from Thomas Kuhn, the author of "The Structure of Scientific Revolutions" and the first to talk about paradigm shifts in understanding the history of science.
As a mentor, you will naturally and consciously or unconsciously form some hypotheses about what is behind the topics your mentee brings to your mentoring conversation. These hypotheses or assumptions that you form will be the basis of the questions you ask. The less aware you are of your own assumptions, the more your questions will be focused on looking for the answer, "you already know is there". Whether you find the answer you are looking for or not, this may still limit you in such a way that you are not looking outside your own scope of understanding. This is the same pitfall we can all fall into when we are looking at surveys and statistics: we are looking for numbers that confirm what we wish and expect to see. However, this means that we are consciously or unconsciously manipulating the numbers and missing out on new learning and new insight.
"Your questions reveal your knowledge" is another way of describing this situation. As mentor, the questions you ask are based in your existing knowledge. Sometimes the less you know, the better you will be able to ask open questions and a wide variety of questions. With little knowledge about the mentee's topic, you will simply have to be curious and inquisitive and ask questions from many directions. On the other hand, contextual knowledge and experience is what makes mentors different from professional coaches, so matching mentees with mentors that have appropriate context relevant experience becomes key to a successful mentoring relationship. Therefore, this quote also means that the more knowledge (and self-insight and self-awareness) you have, the more you will understand that there are many perspectives, many things you still do not know, and that you will need to ask many different questions to help the mentee gain new insight.
"The more you know, the more you realize you don't know."
Mentors are not expected to be expert coaches, but mentors do need to have self-insight and self-awareness to avoid these pitfalls - and mentors do need training to build a solid toolbox of questions and questioning technique to help them facilitate the mentees' learning processes.
Here are just a few of good question that you can consider using as a mentor:
- What is the most surprising thing you have learned about yourself during the last year?
- What are the things in your life that you're most grateful for?
- When have your emotions clouded your judgment? What did you learn from the experience?
- What self-awareness habits do you employ?
- How would your best friend describe your strengths?
- What accomplishments are you most proud of? What helped you achieve these goals?
- If you could go back and change something that you did, what would it be and why?
- If you knew the answer, what would it be?
The purpose of a mentoring programme varies a lot, however one of the most common purposes of mentoring programmes is leadership development. When well designed and implemented, mentoring is a strategic tool that provides developmental support, accelerates leadership development, and fills the talent pipeline for succession purpose.
Talent development is essential if organisations want to have the best talent in order to be successful. It requires financial investment, and even though mentoring is not a simple line on the budget, it provides a significant return on investment over time, and is provides the organisation with a pool of talent to ensure the ongoing success.
The benefits of a workplace mentoring programme
A mentoring culture is when an organisation successfully embraces the principles of learning, knowledge sharing and personal development.
As stated in Harvard Business Review[1] "Creating a mentoring culture … leads to better retention, more loyalty, and commitment among employees, stronger succession planning, more organic mentoring, and strengthening of resilient developmental networks or mentoring constellations in the workplace. Rather than a single assigned mentor, junior employees are more likely to construct a web of supportive relationships."
According to a ATD Research with answers from 969 participants about their organisation's mentoring programmes, the top benefits organisations receive from mentoring programmes are
- Higher employee engagement and retention
- Supporting growth of high-potential employees
- Stimulating creation and intra-organisational relationships and collaborations
- Knowledge management and transfer
For these reasons, talent development should be at the top of the agenda for leaders across the organisation. Every leader has a responsibility for developing their direct reports - some development that be delegated in the form of employees participating in education and training. However, to ensure that talents are developed and retained, they require attention and recognition from their leader. Research tells us that especially knowledge workers are motivated by autonomy, mastery and working for a higher purpose. This also means that leaders need to ensure that employees see the connection between training and how their new skills can have an impact on the organisation - on the higher purpose.
We see that some leaders are able to create "talent factories" giving their direct reports the opportunity to be challenged, to learn and to grow; and the leaders help and encourage their direct reports to move in their career, thus making room for new talents to enter the team. In this way the leaders are creating a work culture that will attract new talents as they see how being in this team accelerates their learning and their careers.
The study also shows the top 3 benefits of mentoring respectively from the viewpoint of mentors and mentees:
Top 3 benefits of mentees
- Professional development
- Better understanding of organisational culture
- Developing new perspective
Top 3 benefits of mentors
- Developing new perspectives
- Developing leadership skills
- Gaining insight into the organisation
Mentoring programmes provide employees with a place to develop their talents based on their needs and ambitions while the programme framework ensures that relevant employees are invited to the programme, matched with the best mentors from across the organisation, and given the support needed to accelerate their growth and become aware of new career paths. Additionally, mentoring programmes provides mentors with training and skills to become even better talent developers in their daily work.
Effron and Shanley talk about the 6 talent development roles[2] that leaders need to know and apply: Talent Evangelist, Active Investor, Talent Accelerator, Performance Driver, Talent Scout, and Transparent Coach.
When trained and experienced as mentors combined with an understanding of the 6 talent development roles, leaders will be extremely well prepared to build and maintain a mentoring and learning culture in the organisation. This means focusing on developing diverse talent in daily life, supporting direct reports in seeing new career opportunities within the larger organisation, and actively promoting talents to new roles when they are ready for new challenges.
[1] https://hbr.org/2019/12/real-mentorship-starts-with-company-culture-not-formal-programs
[2] Talent6 - Becoming a Talent6 Leader - Marc Effron & Jim Shanley, 2016 " ["post_title"]=> string(77) "Use mentoring to promote a culture of talent development in your organisation" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(79) "use-mentoring-to-promote-a-culture-of-talent-development-in-your-organisation-2" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-03-14 12:45:30" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-03-14 11:45:30" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113485" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [9]=> object(WP_Post)#15192 (24) { ["ID"]=> int(113409) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-01-31 10:59:15" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-01-31 09:59:15" ["post_content"]=> string(6740) "
En rapport fra Nordic Learning Trends viser at en af de største udfordringer i øjeblikket er forandringsledelse på baggrund af disruption (Nordic Learning Trends 2021/2022).
Et vigtigt element i denne forandring er at skabe en hybrid arbejdsplads, som siden marts 2020 har været en del af virksomheders dagsorden, da Covid-19 gjorde, at virksomhederne var nødsaget til at implementere hjemmearbejde.
Hvad er en hybrid arbejdsplads?
Globale organisationer har arbejdet på denne måde i mange år, men for andre er dette en fuldstændig ny disciplin, som har udfordret både ledere og medarbejdere. Det har været meget værdifuldt, at medarbejderne selv har haft friheden til at vælge hvornår og hvorhenne at de ønsker at arbejde. Ligeledes har det skabt en fleksibel arbejdsuge. Muligheden for at kombinere hjemmearbejde og det fysiske fremmøde på kontoret er blevet et vigtigt element i forhold til at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere.
På grund af Covid-19 har mange virksomheder og medarbejdere prøvet i en lang periode at arbejde hjemme og oplevet både fordele og ulemper ved denne arbejdsform.
Fordele ved hjemmearbejde
De mange fordele inkluderer et mere velbalanceret work-life balance, fordi vi fleksibelt kan organisere og sparre tid på transport - og som i stedet kan bruges på at arbejde eller være sammen med sin familie. Hjemmearbejde kan skabe mere autonomi, en højere produktivitet og færre afbrydelser og ligeledes en øget motivation og et reduceret frafald af medarbejdere.
Udfordringer ved hjemmearbejde
Gennem årene med Covid-19 har vi set at hjemmearbejdet ligeledes har ulemper. Medarbejdere kan føle sig isoleret, alene og overset. De mister deres forbindelse til virksomheden, de overser vigtige informationer, deres uformelle netværksforbindelser falmer og alle deres virtuelle møder fokuserer hovedsageligt på præsentation. Meget introverte medarbejder værdsætter måske denne form for isolation. De ekstroverte gør ikke. Begge situationer udfordrer den organisatoriske sammenhængskraft og kan have en indflydelse på medarbejdernes sundhed.
Ifølge den seneste "State of the Global Workplace" rapport fra Gallup 2021 har 45% oplevet at deres eget liv er blevet påvirket "meget" af Covid-19 situationen. Medarbejdernes engagement er faldet fra 22% i 2019 til 20% i 2020 og det daglige stressniveau har nået et rekordhøjt niveau med en stigning fra 38% i 2019 til 43% i 2020. Ifølge Gallup er der på verdensplan rapporteret at 7 ud af 10 personer kæmper eller lider og har 2 gange så stor sandsynlighed for at forlade organisationen. Konklusionen må være at det mentale velvære skal være en prioritet for ledere og skal implementeres i opsætningen af den hybride arbejdsplads.
Hvordan kan mentoring hjælpe?
Mentoring er en måde at forbinde og skabe en kontakt for medarbejderne uden for de formelle og hierarkiske rapporteringslinjer og uden for det KPI-drevne præstationsfokus. Mentoring skaber et trygt rum både for mentorer og mentees, hvor man kan håndtere de udfordringer og bekymringer, der kan opstå i det daglige arbejdsliv. Det skaber ligeledes en dybere forståelse for mentee omkring den organisatoriske dynamik, karrieremuligheder og hvor vigtigt det er at opbygge et netværk. Mentorerne lærer samtidigt hvad der sker i andre dele af organisationen og får ligeledes et indblik i hvordan de selv kan blive bedre ledere og have en indflydelse på inddragelsen af deres medarbejdere.
Veldesignet mentorprogrammer bidrager til langsigtet læring og udvikling af både mentorer og mentees - ligeledes mulighed for at knytte et bånd til ens "bedste ven på arbejdet" gennem en fortrolig relation, hvor mentee kan tale om emner, som de ikke er komfortable med at diskutere med deres direkte leder. I disse tider med signifikante forandringer, med et pres for at præstere og implementering af hjemmearbejde, bliver mentoring et sted, hvor man kan afreagere og finde en anerkendelse og tryghed i ikke at være alene om denne følelse.
Mentoring kan på en hybrid arbejdsplads spille en vigtig rolle i at forbinde og engagere de medarbejdere, der arbejder hjemmefra i det organisatoriske liv. Gennem mentoring vil både mentorer og mentees få en uformel adgang til en viden om, hvad der sker i organisationen; både mentorer og mentees vil have tid uden for deres præstationsdrevne opgaver til at kunne reflektere over deres erfaringer, deres ambitioner, hvad de lærer af at håndtere daglige udfordringer, hvordan de kan forbedre deres work-life balance og hvad der er vigtigst for dem. Mentoring bliver et sted, hvor du kan slappe af fra arbejdslivets stress, forstå at du ikke er alene, udvikle håndteringsstrategier og fokusere på din langsigtet karriereudvikling.
Virtuelle mentorprogrammer, hvor alle aktiviteter inklusive mentor/mentee-møderne foregår online, støtter den hybride arbejdsplads ved at give medarbejderne, som permanent arbejder hjemme den samme mulighed for at deltage. Virtuelle mentorprogrammer udligner således adgangen til mentoring og sørger for mulighed for bedre at kunne matche, fordi at den geografiske lokation (næsten) bliver ligegyldig. Ydermere, når mentorprogrammet inkluderer virtuelle workshops og networking events for mentorer og mentees, vil du opbygge et virtuelt netværk, hvor deltagerne lettere kan kontakte og støtte hinanden.
Den hybride arbejdsplads reducerer ansigt-til-ansigt interaktionen, hvorvidt om det er et formelt møde eller en uformel samtale ved kaffemaskinen vil medarbejdere gå glip af sociale signaler, en indsigt i kulturen på arbejdspladsen, medarbejdernes arbejdsgange og diverse rygter og budskaber. Et veldesignet og implementeret virtuelt mentorprogram kan mindske denne situation, og bidrager til at støtte op om medarbejdernes trivsel.
" ["post_title"]=> string(55) "Hvorfor mentoring er vigtigt på en hybrid arbejdsplads" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(54) "hvorfor-mentoring-er-vigtige-pa-hybride-arbejdspladser" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-02-02 10:12:40" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-02-02 09:12:40" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113409" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [10]=> object(WP_Post)#15191 (24) { ["ID"]=> int(113290) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-01-24 09:00:31" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-01-24 08:00:31" ["post_content"]=> string(4586) "Mentoring er blevet meget populært ude i virksomhederne. Der etableres formelle mentorprogrammer, hvor ledere og medarbejdere, som har været i virksomheden i mange år, typisk er mentorer for de nye ledere eller medarbejdere, samt talenter med topleder potentiale.
De fleste topledere har i løbet af deres karriere haft en mentor, men når de når toplederniveau, vil de fleste opleve at deres mulighed for at få en intern mentor er begrænset. For det første, er der få eller ingen, som besidder den erfaring, der skal til for at være den rette mentor; de personer som har kompetencerne, er arbejdsmæssigt for tæt på samt en del af den kontekst, som der ønskes at diskutere; ydermere kan der også være et fortrolighedsproblem. For at forblive på toppen kræver det kontinuerlig udvikling, og genoverveje diverse tilgange for at styrke forretningen og bidrage til bundlinjen.
Topledere har også brug for en sparringspartner - ikke kun på et personligt plan, men også på et arbejdsmæssigt- og strategiskniveau, hvor der er meget på spil. Mentorer er rollemodeller, som har erfaring fra et lignende job og situationer med stor risiko - de har selv oplevet krise og ved hvad det indebærer. De kan på baggrund af deres ekspertise tilbyde rettidige og kontekstspecifikke råd, dele viden samt historier om hvordan de håndterede deres udfordringer - både de vellykkede og mindre succesfulde - og de kan lytte, forstå og udvise empati, som kan få toplederne til at føle, at de ikke står alene.
Hvilke kvalifikationer leder vi efter, når vi skal udvælge mentorer til topledere? De skal som udgangspunkt have en kontekst relevant erfaring på det aktuelle ledelsesniveau for at kunne relatere til topledernes situation og udfordringer. Ligeledes, skal de stadigvæk være involveret i erhvervslivet - hvis ikke i en fuldtids lederstilling, så kan det være som professionelt bestyrelsesmedlem. De skal have passion for læring og det at hjælpe andre med at lære, hvilket indebærer evnen til at lytte, stille gode- og udfordrende spørgsmål og ydermere vide hvornår, at det er relevant at supplere med råd og løsningsforslag.
Hvordan finder man denne type mentor? Først skal du definere, hvad du har brug for og hvilken type mentor, som vil kunne hjælpe dig bedst. Start med at se på dit eget netværk og dit netværks netværksforbindelser og derfra spørge de personer, som du stoler mest på, om de har anbefalinger til, hvem du kan tage kontakt til.
Vi ved fra forskning og erfaring, at det kan være svært selv at finde det rigtige match. Du skal finde en, som ikke kender dig alt for godt, så de kan være neutrale og uden forudfattet ideer om, hvem du er og hvad de mener, at du skal gøre. Dette er vigtigt for at personen kan hjælpe dig ved at bidrage med nye perspektiver og med at udvikle nye løsningsforslag.
En anden måde at finde en mentor på, er at lede efter eksterne- og professionelle mentorer. Flere og flere topledere vælger at blive eksterne mentorer, når de stopper som topleder. De er stadig involveret i arbejdslivet, tiltræder bestyrelsesposter og - forhåbentligt - tager de en professionel mentoruddannelse for at kunne udføre udøvende mentoring. Dette vil kræve at jeres forhold er fuldt fortroligt og fokuseret på dine udfordringer, for at kunne finde en ekstern- og professionel mentor. Det kan derudover stadig være svært at vælge den rigtige mentor - du skal se nærmere på deres forretningsmæssige baggrund samt overveje deres personlige tilgang og vurdere hvorvidt at dette er det rigtige match for dig.
En tredje måde at finde en ekstern mentor på, er at tage kontakt til et konsulenthus, der tilbyder denne service. Der vil du få den professionelle hjælp til at blive matchet med en professionel ekstern mentor, som kan bidrage med et nyt perspektiv. Når du bliver matchet igennem et konsulenthus, fx vores Executive Business mentorprogram, vil du få en professionel sparringspartner, som vil være en støtte, give råd og hjælpe dig gennem de udfordringer, som du står overfor. Ligeledes vil en professionel mentor coach følge denne proces.
" ["post_title"]=> string(54) "Hvorfor det kan være ensomt på toppen uden en mentor" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(54) "hvorfor-det-kan-vaere-ensomt-paa-toppen-uden-en-mentor" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-01-18 14:54:42" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-01-18 13:54:42" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113290" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [11]=> object(WP_Post)#15190 (24) { ["ID"]=> int(113178) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-01-17 09:00:41" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-01-17 08:00:41" ["post_content"]=> string(5954) "The most valuable resources in an organisation are the employees. With a mentoring programme you can strategically develop your talent and ensure they contribute to the growth, innovation, and bottom line of the organisation.
With the new generation becoming the dominant force in the workplace, mentoring is more important than ever before. Employees - especially the younger generations - are less loyal to their organisations and when there is a shortage of talent this will impact retention. Presently, we see this especially with IT professionals. By investing in formal mentoring programmes, the investment will impact the capability, performance, and success of the organisation both short-term and long-term.
Traditional mentoring in an organizational context is a learning process where a mentee (the less experienced person) is matched with a mentor (the more experienced person) with the aim of creating a mutually beneficial learning collaboration which will bring learning outcomes for both mentees and mentors as well as influence organizational learning and development.
Mentoring provides the mentees with a safe place to learn, identify their talents and explore their career aspirations. Together with their mentor, they can focus on their long-term career, examine how and what to learn from their present job to be attractive for future opportunities, as well as identify different kinds of career paths across the organisation. They will learn how to become more visible, how to develop their network and to become more open to move across organizational boundaries in their daily work and in their career moves.
Mentors, on the other hand, will be exposed to the mentees' view on the world, the organisation, leadership styles and their career opportunities. This will also provide the mentors with more insight into their own thinking about talent, and how to nurture talent in their part of the organisation. This will open the eyes of the mentors to more diverse talents and develop their approach to diversity and inclusion.
Formal mentoring programmes are a great addition to the organisation's existing talent development initiatives and can provide a number of benefits that will also help create a strong learning culture within the organisation.
From research and from our own practice we know that mentoring matters:
Mentored employees receive a greater number of promotions and higher compensations - as mentees become visible across the organisation through the mentoring, there is a higher likelihood that they will be offered promotions and seek promotions. This is also accelerated through the mentees' becoming aware of opportunities across the organisation.
Having the opportunity to discuss your job and career with a more senior person, provides the mentee with greater insight into what they are actually contributing to the success of the organisation and also with a feeling of appreciation as this more senior person gives them individual attention. We know from the Gallup employee engagement survey that "having a best friend at work" influences engagement and this "research have repeatedly shown a concrete link between having a best friend at work and the amount of effort employees expend in their jobs"[i].
Having a senior person as your mentor not only provides the mentee with attention but also with insight into the strategy of the company. As Daniel Pink describes in his book "Drive", knowledge workers are motivated by autonomy, mastery and purpose. Mentoring provides a place to explore all three dimensions of your work and gives the mentee access to really understand and explore the higher purpose of why their company exists. This way the mentee can arrive at a better understanding of how their own job and efforts contributes to this higher purpose - and we are back to the old metaphor of whether the employees is "chipping at stones or building a cathedral".
The accumulated effect of improved career outcomes, feeling more satisfied with and committed to their career and feeling more positive about their organization as a place to work is reduced turnover intentions and actual turnover among mentored employees. For organisations seeking to build their internal talents and ensure a pipeline ready to take on important positions as they become available, this is a major reason for starting many mentoring programmes.
Once a mentor, always a mentor! We see this very often in organizational mentoring programmes, the mentors become so engaged and committed that they keep coming back to continue mentoring once one programme ends and a new begins. Mentors feel great job satisfaction in helping others grow, in building their network not only among the mentors - their peers - but also among the younger generations across the organisation. This way the mentors are also gaining better understanding of their own organisation and become better equipped to perform in executive roles.
In summary, mentoring can provide benefits of strategic importance for the organisation. To achieve these results, you need a professional design tailormade to support your strategic agenda, a competent programme manager or programme management team to lead the mentoring programme, as well as skills facilitators/trainers to prepare your mentors and mentees for their mentoring collaboration.
" ["post_title"]=> string(44) "Why organisations should invest in mentoring" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(46) "why-organisations-should-invest-in-mentoring-2" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-01-18 08:51:16" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-01-18 07:51:16" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113178" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [12]=> object(WP_Post)#15189 (24) { ["ID"]=> int(113148) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2022-01-10 08:45:27" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2022-01-10 07:45:27" ["post_content"]=> string(4180) "
Why not use the beginning of the new year as an opportunity to revive your mentoring programme. Look at your programme design and see if there is something that should be changed and upgraded. Even well-working mentoring programmes need to be refreshed once in a while.
We have gathered a list of 5 ways to refresh your mentoring programme.
Though each mentoring story is different, they are all inspiring. Sharing stories from the mentor/mentee pairs help communicate the benefits and empowering effect of mentoring. Publish the stories internally in your organisation to help brand your programme among your employees. This will help when you need to recruit new mentors and mentees for future programmes.
As a programme manager, can provide your mentor/mentee pairs with new inspiring ways of holding their mentoring meetings. If they are working in the same location, they can go for a "walk-and-talk" and experience how the surroundings influence the intensity of their conversation. If they are in different geographical locations, they can go for a walk while talking over the phone or using Teams or other platforms. Through their phones they can show their mentor/mentee their surroundings, their office, the factory or whatever could be relevant for their relationship. They can also just walk and talk online without watching each other - the less visual cues in the conversation, the more intensity in the listening and talking.
Create inspiring touch points
Is it enough to encourage your mentor/mentee-pairs to have inspiring meetings? There are many other inspiring touchpoints that your programme can include, for example:
- Master classes for mentors - diving into topics specifically relevant to your mentoring programme
- Workshops for mentees - with inspiration for role models, inviting top executives to share their career stories and be available for questions, providing mentees with the opportunity to learn from each other etc.
- Peer mentee mentoring groups - for mentees to mentor each other and build a strong network
- Peer mentor mentoring groups - for mentors to network and learn from each other
Consider also, how to use online meetings as brief but effective touchpoints to keep engaging mentors and mentees in the full network of participants.
Do your mentors and mentees have access to inspirational tools? By providing your participants with the relevant learning resources, you support their learning process, help them dig deeper into their learning topics and provide variation in their conversations and collaboration. Without a framework and tools, the pairs may experience "relationship droop" around midway through the mentoring programme and have difficulty finding topics for their conversations. Maybe they are too diplomatic to dig deeper on their own, maybe they have not connected well enough to dig deeper, maybe they could have used more preparation to feel ready to dig deeper. However, a relevant toolbox will make the easier and help them engage and continue their learning journey.
Surveys or focus groups are a great way to collect feedback from the participants. You can use this feedback to adjust the programme design and get inspiration to create future touchpoints. When you are including touchpoints - whether as physical meetings or online workshops - you can devote part of the time to group work where mentors share learnings and prepare feedback to the mentees. Likewise, the mentees group work can share learnings and prepare their feedback to the mentors. All this feedback will also be inspiration for you to consider new themes to bring into the mentoring programme. Additionally, this will give you insight into how well the mentoring relationships are progressing.
" ["post_title"]=> string(53) "5 New Year's Resolutions for Your Mentoring Programme" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(51) "5-new-year-resolutions-for-your-mentoring-programme" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-01-12 13:01:00" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-01-12 12:01:00" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=113148" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [13]=> object(WP_Post)#15188 (24) { ["ID"]=> int(111626) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2021-08-18 14:10:27" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2021-08-18 12:10:27" ["post_content"]=> string(4012) "Mentor er en person, som mentee kan have en fortrolig samtale med omkring karriere, forventninger, udfordringer, drømme og omkring planlægning af det næste step i mentees karriereudvikling. Mentor skal derfor ikke være mentees direkte leder eller i direkte linje.
Desuden, er den direkte leder en af mentees vigtigste interessenter i organisationen og bør derfor engagere sig aktivt i mentorprogrammet.
Den direkte leder tager ofte del i at udpege potentielle mentees til programmet, men når vi beder mentees om at angive en score på en skala fra 1 til 5, hvor 1 betyder "helt uenig", og 5 betyder "helt enig", så angiver de oftest den laveste score til følgende udsagn:
- Min leder giver mig løbende feedback på, hvordan mine resultater fra mentorprogrammet påvirker min daglige arbejdspræstation.
- Min leder støtter mig aktivt i at anvende min læring fra mentorprogrammet, til at drage nytte for afdelingen.
Dette indikerer, at selvom den direkte leder er en af mentees vigtigste interessenter, og at deres støtte er afgørende for mentorprogrammets succes, så følger de fleste direkte ledere ikke op på udviklingen af deres mentees eller giver deres mentees mulighed for at implementere deres nye tilegnede færdigheder.
Mentorprogrammets formål er at skabe udviklingsmuligheder for deltagerne i så høj en grad, at programmet både gavner mentees, mentorer og organisationen. Det er vigtigt, at den direkte leder aktivt tager del i forløbet for at sikre, at læringen både gavner organisationen, afdelingen og deltagerne.
Så, hvad skal de direkte ledere gøre for at vise deres engagement? Svaret er klart - ved at være tilgængelig, hjælpe mentee med at identificere udviklingsbehov, give feedback og anerkendelse. Den direkte leder bør aftale et møde med mentee for at diskutere og justere forventninger, inden mentee har første møde med sin mentor.
- Giver mentee input og feedback på potentielle læringsemner for mentorprogrammet - og giver feedback på relevante tidspunkter i løbet af programmet om, hvorvidt denne læring er opnået.
- Giver mentee muligheder for at eksperimentere med nye adfærdsmønstre, afprøve nye færdigheder og udforske nye karrieremuligheder i løbet af mentorprogrammet.
- Er støttende og observant og giver mentee feedback når man (den direkte leder) kan se, at mentee begynder at ændre sin adfærd eller kommunikationsform som et resultat af mentorprogrammet.
- Er tilgængelig til at diskutere lang-/mellemsigtede karriereambitioner og karrieremuligheder.
- Støtter mentee i at bruge den nødvendige tid på at få fuldt udbytte af mentorprogrammet.
Det er også vigtigt, at mentee og den direkte leder diskuterer udfordringen om fortrolighed i mentorforløbet - mentor/menteesamtalen er i sig selv fortrolig, men læringen og indsigten i forhold til de definerede læringstemaer, er ikke.
Det er vigtigt at den direkte leder bevarer et højt engagement gennem hele mentorprogrammet, men også efter at mentorprogrammet er ovre. Når det officielle program slutter, i de fleste tilfælde efter 10-12 måneder, så føler mange mentees sig alene. I lang tid har der været et stort fokus på deres udvikling, og pludselig må de stå på egne ben. Hvis de ikke føler, at deres udvikling fortsætter efter, at programmet er slut, så risikerer organisationen at miste mentees, da de sandsynligvis vil kigge efter et nyt job og nye muligheder.
Den direkte leders inddragelse er afgørende for mentorprogrammets succes og især i forhold til målet om fastholdelse af mentees i organisationen.
" ["post_title"]=> string(67) "Hvorfor mentees direkte leder bør involvere sig i mentorprogrammet" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(67) "hvorfor-mentees-direkte-leder-boer-involvere-sig-i-mentorprogrammet" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2022-01-07 10:51:11" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2022-01-07 09:51:11" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=111626" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [14]=> object(WP_Post)#15187 (24) { ["ID"]=> int(110618) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2021-05-12 09:01:31" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2021-05-12 07:01:31" ["post_content"]=> string(4487) "Mentoring programmes are implemented to improve learning on the job, to support the development of female executives, to integrate ethnic groups, to support newly appointed leaders, to develop project managers, to introduce new employees to the job and the company culture, etc.
However, in most programmes the focus is on developing the mentee! Sure, that is the original meaning of the word: that a wise old person (usually a man) supports, guides and sponsors a younger and less experienced person.
But is that really the best definition of mentoring today, and is it really true that only the mentee achieves development through the mentoring relationship?
The mentee benefits from a more experienced person's attention, experience, feedback, opinions, coaching etc. and the mentor benefits from seeing problems and challenges from another person's perspective, from having to communicate own experiences and opinions in a specific but not authoritative way, from giving feedback in an atmosphere where the mentor has no power over the person, and also from listening to the other person's perceptions of the world, the company culture, and ambitions and wishes for the future and for his/her life.
Here are just a few of the ways in which mentors can benefit from a mentoring programme:
Personal development - Mentors help mentees understand challenges, evaluate what happened, explore intentions, develop alternative solutions and prepare action plans. This process enables mentors to develop their ability to listen, observe, ask useful questions, withhold judgement, be empathetic, and influence when they have no formal authority and power. These are all extremely important leadership skills.
Professional competencies - When mentors and mentees come from different professional backgrounds and mentors describe their own experiences in handling professional tasks, they become more conscious of their own competencies and more skilled in communicating these in other contexts.
Networking - All mentoring relationships create at least one new network: the mentor/mentee relationship. Mentors and mentees can also help each other to develop new networks and to open their networks to each other.
Career Development - Mentors learn what motivates mentees to consider a career and how mentees view the organisation. In today's labour market, where good employees are in great demand, it is useful to understand what attracts and encourages these employees to stay. Listening to mentees' stories and ambitions about jobs and careers can also give mentors valuable inspiration to focus on their own career and professional future.
Cultural Understanding - To support mentees in navigating in the corporate environment, mentors become more conscious about how political life evolves in the organisation. For example, a new subculture or new informal power structures may have emerged within the organisation that the mentor may not have noticed. Mentors can use these insights to enhance their own leverage within the organisation.
Most often the organisations focus on how to achieve results for the mentee and do not even think of the mentor. Why is that? Do they think that mentors have finished learning? Or do they believe that mentors are simply repositories of knowledge that can be easily transferred to the mentees? I believe that it is neither of the above - I believe that it is not a conscious decision or assumption, but that we have found a "blind spot" - since we do not know it exists, we do not know how to ask the question!
The more the mentors become aware of their own potential benefits and learning points from the mentoring relationship, the more mentors can consciously take this learning away and bring it into action. And the more the organisations take the aspect of the mentor's learning into account when designing and implementing mentoring programmes, the more effect the programme will have for the mentors, for the mentees and for the organisation.
" ["post_title"]=> string(60) "Why and how mentors also learn from a mentoring relationship" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(60) "why-and-how-mentors-also-learn-from-a-mentoring-relationship" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:25:04" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:25:04" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=110618" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [15]=> object(WP_Post)#15186 (24) { ["ID"]=> int(110387) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2021-04-19 09:43:06" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2021-04-19 07:43:06" ["post_content"]=> string(4879) "The concept of careers has changed with the changing focus in the work place. The meaning of career has changed from being an objective, externally defined concept to a subjective, internally defined concept.
In the knowledge-based economy we are now talking about intelligent careers and boundaryless careers. Technology and knowledge are changing so fast that there can be no guarantee of a lifelong career in any one profession or organisation. Career is now your whole work-life no matter if it goes up, down, sideways or on hold for a while, e.g. while having children or taking a year-long sabbatical to sail around the world; and the individual is the only one who can determine whether this is a successful career.
This places the responsibility for the career on the individual who no longer can (or want to) rely on the organisation to define required skills and provide standard careers. Each person is responsible for his/her own market value, and for making good career decisions according to their own subjective criteria - criteria that may change through different periods of life. This requires much more of each person in understanding his/her own motivation, skills, ambitions and in choosing the right opportunities.
Career transitions are hard, and many avoid them because they are afraid of change. However, a mentor can help you through the career transition by helping to clarify career ambitions, challenging your way of thinking and opening your eyes and mind to different perspectives.
The mentor supports the growth and development of the mentee, but the mentee is expected to drive the process forward.
Photo: Colourbox.com
Mentor has relevant experience which is valuable to the mentee and the mentee takes responsibility for his/her own learning. Mentor's role is to assist in this learning process - not to do the mentee's work for him/her.
The mentor's main role is to act as a facilitator to create learning opportunities, as well as openly present his/her own reflections not only on the situation of the mentee, but also on how the mentor can use these reflections in his/her own work life. These kinds of reflections can again lead the mentee to new reflections and together they create new insight of value to both parties.
It is important that the mentor has experience and skills that are relevant to the mentee, since the mentor is expected to offer his/her experience and stories as an inspiration to the mentee. The mentee is not offered final solutions, but is presented with stories that can inspire, ideas that can be built upon and questions that will lead to reflection. In this way, the mentee is able to build new solutions for him -/herself, and after implementing the new solutions the mentee will evaluate and discuss the results with the mentor in a new round of reflection.
A learning alliance is a two-way street where also the mentor can and should focus on his/her own learning. Listening to the mentee's challenges and concerns, observing people and situations through the eyes of the mentee, and achieving new knowledge, gives the mentor the opportunity to reflect on his/her own behaviour at work, to question his/her own decisions on how to handle challenging situations, and to gain new knowledge about people, about the organisation and about other professions.
Talking about mentoring as a learning alliance takes the focus away from the mentor and onto the action in the relationship - the learning - for both mentor and mentee. Here there is a mutual focus on learning and no predetermined ideas of what the right direction or right solutions are.
This kind of mentoring is very much in line with the new way of understanding careers. Both parties in the mentoring relationship are responsible for their own learning, for taking action on this learning, and both parties are responsible for fulfilling their roles as mentor and mentee bringing all their knowledge, skills and experience to the table in an honest and open way which will create the best possible learning arena for both.
A mentor can make a real difference in your career and life. Come to the relationship with realistic expectations about the role and a willingness to work hard.
Michael B. Arthur. Priscilla H. Claman & Robert J. DeFillippi: Intelligent enterprise, intelligent carrers, Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 4Michael B. Arthur & Denise Rousseau: The Boudaryless Career, Oxford University Press, 1996 " ["post_title"]=> string(95) "Are you taking ownership of your career? Benefits of having a mentor through career transitions" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(96) "are-you-taking-ownership-of-your-career-benefits-of-having-a-a-mentor-through-career-transitions" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:25:13" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:25:13" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=110387" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [16]=> object(WP_Post)#15185 (24) { ["ID"]=> int(8911) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2021-02-15 09:23:00" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2021-02-15 08:23:00" ["post_content"]=> string(6624) "
Virtuelle mentorsamtaler kan være lige så gode som samtaler, hvor vi befinder os i det samme fysiske rum, men de kræver nye kompetencer og indsigt i de virtuelle muligheder. Vi har samlet 10 tips til, hvordan du sikrer, at dine mentorsamtaler er effektive og har gennemslagskraft, selvom der er en skærm i stedet for et bord imellem jer.
1. ForberedelseDet gode mentormøde starter allerede inden selve mødet begynder, og ligesom ved fysiske mentormøder er forberedelse nøgleordet, når det kommer til at afvikle gode og effektive samtaler. Senest et par dage inden mentormødet bør mentee sende dagsordenen for mødet til mentor. På den måde kan mentor forberede sig på, hvilke emner mentee ønsker at arbejde med, gøre sig nogle tanker om mødet, samt evt. notere hvilke spørgsmål eller emner, som mentor synes, det kan være vigtigt at bringe op for at sikre mentees læring. Både mentor og mentee har derfor altid en vis forberedelse inden møderne, men mentees indsats er oftest tidsmæssigt størst.
Foto: Colourbox.com
2. Få styr på teknikkenBliv enige om hvilket medie I bruger. Der findes mange gratis mødeplatforme på markedet. Dog anbefaler vi, at man altid opretter en profil beskyttet med et password. Brug helst en bærbar/stationær computer i stedet for en tablet eller smarttelefon - og et headset.
Inden mødet starter, er det en god idé at teste og kontrollere, at forbindelsen, lyden og kamerafunktionen fungerer optimalt. Sørg for at dit kamera fanger dit billede omtrent midt på skærmen og er på niveau med dit ansigt. Sørg for at du har en passende belysning. Ud over teknikken, er det vigtigt at kunne sidde et sted - gerne i et lukket rum, hvor der er så lidt omgivende støj som muligt. Samtidig er det vigtigt, at du sidder et sted, hvor du har mulighed for at tale privat om fortrolige og følsomme emner.
3. Afklare roller og ansvarI vores definition af mentorskabet har mentee ansvar for egen læring, og mentor har ansvar for processen, samt for at skabe gode rammer for læring og udvikling. Det er op til mentor og mentee at drøfte og afklare forventninger til hinanden. Når mentorsamtalen foregår virtuelt, er det desuden vigtigt at have styr på, hvem der ringer op til hvem, for eksempel når mødet starter, eller hvis forbindelsen går i løbet af mødet. 4. Vær punktlig
Vær parat til at starte til tiden - og afslut mødet til aftalt tid. Start allerede 15 minutter før mødet starter på mentalt at blive klar. Log ind på den aftalte mødeplatform 5 minutter før så du, inden mentorsamtalen starter, kan tjekke, at teknologien virker, kamera, højtaler og mikrofon. Hvis du finder ud af, at du ikke kan nå at være klar til det aftalte tidspunkt, så sørg for at give besked hurtigst muligt. 5. Visuelle virkemidler
Virtuelle mentormøder er mere intense end fysiske møder. Det er derfor vigtigt at variere selve mødeprocessen, for eksempel ved at inkludere visuelle virkemidler. Overvej at bruge en virtuel tavle til at tegne på eller skrive notater. Præsenter øvelser og hjemmearbejdet gennem skærmdeling (Word, PowerPoint, Excel osv.). 6. Husk kropssproget
Når man ikke sidder i samme rum som ens samtalepartner, kan der gå detaljer tabt, som man normalt ville bemærke i fysiske møder. Noget af det vigtigste og sværeste at vise med kropssproget i virtuelle mentorsamtaler er nærvær. I virtuelle møder kan du vise, at du er nærværende ved at kigge ind i kameraet. På den måde føler modparten, at du kigger ham/hende ind i øjnene, og det er et vigtigt element i samtalen. Virtuelle møder kræver, at vi aktivt bruger den del af kroppen, som kan ses - vores hoved og hænder. Eksempler kan være smil, hovednikken eller et thumps-up.
Nogle gange kan virtuelle møder uden brug af video gøre, at man lytter mere fokuseret. Det er derfor vigtigt at finde en god balance mellem brug af kamera, visuelle virkemidler, og lyd.
7. Tavshed er godtI virtuelle mentormøder kan det være svært at håndtere den tavshed, som helt naturligt opstår i samtaler.
Tavsheden kan virke mærkelig og akavet, men i stilheden er der gemt noget godt; der skabes plads til refleksion og fordybelse. Det er en fordel at trække vejret en ekstra gang, inden du svarer, så det ikke kommer til at virke som en afbrydelse af den anden persons tankerække.
8. Giv plads til fordybelseI forlængelse af den tavshed, der naturligt opstår i løbet af mentorsamtalen, er det vigtigt aktivt at give plads til refleksionspauser. Sig højt at du har brug for et øjebliks ro, og aftal 5 minutters pause, for eksempel for at hente en ny kop kaffe eller trække lidt luft. Det kan også være en god idé løbende at give plads til at både mentor og mentee får noteret, hvad der bliver talt om. Det kan være svært både at koncentrere sig om at lytte samtidig med, at man skriver. Gør det til en god vane at holde små refleksionspauser i løbet af samtalen. 9. Overvej at optag mentorsamtalen
Det kan være en god ide at optage samtalen således, at både mentor og mentee kan lytte samtalen igennem, for eksempel i forbindelse med en selvevaluering efter mødet og til at fastholde og fange mødets indhold og læring. Brug optagelsen til at overveje hvad der kunne gøres anderledes fremover for at sikre endnu mere effektive mentorsamtaler. Det er vigtigt, at begge parter er OK med at mødet optages. Beslut i fællesskab en klar guideline for, hvordan I opbevarer og efterfølgende sletter optagelserne. 10. Evaluer mentorsamtalen
Opfølgning og evaluering er en integreret del af et succesfuldt mentorforløb. Ligesom det er vigtigt at gøre plads til refleksionspauser i løbet af mentorsamtalen, er det vigtigt at afslutte mentorsamtalen med en evaluering af samtalens forløb og resultater.
Husk at aftale nyt mødetidspunkt inden i afslutter mødet.
Som opfølgning på mentorsamtalen og evalueringen kan det være en god idé at sende en opfølgningsmail, hvori mentorsamtalens hovedpunkter og mentees hjemmearbejde inden næste møde kort opsummeres.
" ["post_title"]=> string(52) "10 tips til at afholde gode virtuelle mentorsamtaler" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(52) "10-tips-til-at-afholde-gode-virtuelle-mentorsamtaler" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:25:24" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:25:24" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=8911" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [17]=> object(WP_Post)#15184 (24) { ["ID"]=> int(109905) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2021-02-03 10:32:12" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2021-02-03 09:32:12" ["post_content"]=> string(4958) "How can you build a solid virtual mentoring programme where participants are able to build close relationships and have insightful conversations in spite when they are never able to meet in the same physical location? This question has become more important since the pandemic, which has brought social distancing and isolation to employees around the world. It is no longer just a question of how to design mentoring programmes that will work in the digital world, it is also a question of how these mentoring programmes can bring people closer together in spite of their remote locations.
2020 has seen a complete move from in-person mentoring programmes - i.e. mentoring programmes where are participants are brought together in the same physical location for training and workshops, and where mentor/mentee pairs always meet in the same physical room - to fully online mentoring programmes where all activities takes place through online media.
Virtual mentoring programmes have many advantages:
Better matching of mentors and mentees - since they will work virtually, you can create the best matches without considering their location. However, make sure they are not located in time zones that are too far apart.
More time and resources - as you spend less time and cost on travelling, accommodation and classrooms, you will have more time and resources for virtual learning events and follow-up.
More learning events more often - since each virtual learning event takes less time (2-3 hours) you can have more learning events more often and thus support the mentoring relationships even better.
More touchpoints with participants - with online mentoring you have the opportunity to create even more touchpoints and be creative, e.g. creating smaller peer mentee groups for peer mentoring, and creating supervision groups for mentors to support their personal development in the mentor role etc.
Easier for participants to schedule their meetings - meeting in virtual space just requires a computer, tablet or smart phone. No need for finding meeting rooms or travelling for meetings.
Less time and resources spent on logistics - since all learning events are virtual, you will spend less time and resources on conference rooms and accommodation.
The arguments against virtual mentoring programmes that we hear most often are:
Lack of networking opportunitiesYes, networking is different depending on whether you are all in the same physical room or you are in a virtual room together. However, in online events we are able to place participants in breakout rooms where they have the opportunity to discuss the learning themes in smaller groups and network at the same time. Additionally, we can invite to informal online networking events - give them one or two topics to discuss and facilitate a number of breakouts where they meet each other in different constellations. This may actually be better than when they network on their own in breaks during classroom training, as we place them randomly in many different groups, so they get to meet many more people than they might have on their own initiative. They might no meet the one person, they had planned to talk to - but this they can do on their own initiative.
Additionally, we experience that establishing peer mentoring groups which have virtual networking meetings during the mentoring programme, often they will continue their relationship after the closing of the formal programme. This is exactly the behaviour we wish to see.
It is much better to meet each other physically in the same locationReally? Why? We believe this assumption should be challenged - and we do meet especially mentors might even refuse to have mentoring meetings online.
The pandemic has given companies and organisations the final push to go virtual. The World Economic Forum's Future of Jobs Report 2020 states that "84% of employers plan to rapidly digitalize working processes and significantly expand remote work - up to 44% of the workforce is expected to become remote workers". So we will never be going back to the "old normal" but have to move towards the "new normal" and realize: Physical meetings are not better - they are just different - and we all need to learn to take full advantage of working and learning in the digital world as well as make time during virtual meetings to have fun together and build relationships.
" ["post_title"]=> string(44) "The Benefits of Virtual Mentoring Programmes" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(46) "the-benefits-of-virtual-mentoring-programmes-2" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:27:25" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:27:25" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(29) "https://kmpplus.com/?p=109905" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [18]=> object(WP_Post)#15183 (24) { ["ID"]=> int(10752) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2020-10-22 11:06:37" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2020-10-22 09:06:37" ["post_content"]=> string(5931) "Mentorprogrammer i Danmark foregår hovedsageligt som en-til-en relationer indenfor rammerne af en virksomhed, en faglig organisation eller evt. på en uddannelsesinstitution. Det kan imidlertid være svært for mindre virksomheder at etablere interne mentorprogrammer, simpelthen fordi det er umuligt at matche en mentor og mentee, som ikke allerede har et stort kendskab til hinanden - og dermed en masse forudindtagede holdninger til hinanden - og som ikke på en eller anden måde også er involveret i hinandens arbejdsopgaver.
Cross-mentoring programmer er en løsning for at kunne skabe mentorprogrammer, der også giver plads til de mindre virksomheder. I cross-mentoring programmer går flere virksomheder sammen om at udveksle mentorer og mentees. Det betyder naturligvis, at disse virksomheder ikke kan være konkurrenter, samtidigt med at det kræver enighed om formålet med programmet. I så fald er der mange fordele med cross-mentoring programmer:
- Fuld fortrolighed mellem mentor og mentee, da de kommer fra forskellige organisationer.
- Ingen direkte magtrelationer, da mentor ikke har nogen indflydelse på mentees karriere i mentees egen organisation.
- Gensidig inspiration fra forskellige organisationer, hvilket kan medvirke til at bryde "hjemmeblindheden".
- Nye løsninger som deles på tværs af organisationerne.
Eksempler på cross-mentoring programmerEt af de tidlige cross-mentoring programmer i Europa startede i år 2000 i Tyskland. Formålet var at udvikle et mentorprogram, som kunne bidrage til at støtte kvindelige talenter i deres lederkarriere med at udvikle karriereplaner og netværk, og blandt virksomhederne var Lufthansa, Deutsche Bank, Daimler Chrysler, Deutsche Telekom m.fl. I 2005 startede the International Cross-Mentoring Program (ICMP) i Luxembourg, bygget på samme model med Rita Knott i spidsen. ICMP programmerne, som gennemføres årligt, inkluderer både mentorprogrammer for kvindelige ledertalenter, programmer for mandlige ledertalenter samt et særligt program for kvindelige, potentielle bestyrelsesmedlemmer, og er desuden aktivt støttet af Ligestillingsministeren i Luxembourg.
En større dansk offentlig organisation gennemførte for nogle år siden en anden type cross-mentoring program. Her ønskede man at de øverste ledere i organisationen skulle få inspiration fra det private erhvervsliv for på denne måde at udvikle både lederkompetencer og organisationskultur. Programmet var tænkt som en saltvandsindsprøjtning og en kick-start til at skabe en organisation med større innovationskraft og mindre bureaukrati.
De to nævnte programmer har en grundlæggende forskel i deres design og formelle hensigt:
- ICMP programmet er et two-way cross-mentoring program - hver organisation stiller i princippet med lige mange mentorer og mentees, som så bliver matchet på tværs af virksomhederne.
- Det danske program er et one-way cross-mentoring program - hvor nogle virksomheder kun stiller mentorer til rådighed, og andre kun kommer med mentees
En tredje model1 er et cross-mentoring program som en del af et større lederudvikling program. I dette eksempel deltager 6 virksomheder med hver 2 mentees og 2 mentorer, som matches i mentor/mentee-par. Samtidigt opdeles de 12 mentees i to action learning grupper, som hver har én mentee fra hver virksomhed i gruppen. Hver gruppe arbejder med opgaver, som bringes op af deltagerne, og de arbejder i fællesskab på at udvikle løsninger. Resultaterne fra disse action learning grupper præsenteres ved programmets afslutning for programmets sponsorpanel, som hovedsageligt består af et direktionsmedlem fra hver af de deltagende virksomheder. Denne kombination af mentoring, cross-mentoring og action learning ser ud til at skabe en særlig synergi, som øger effekten af lederudviklingen.
OpmærksomhedspunkterDer er imidlertid en række opmærksomhedspunkter, når virksomheder ønsker at etablere cross-mentoring programmer:
- Det gælder om at samle en række virksomheder, som er forskellige, men dog ikke så forskellige at man ikke kan finde et fællesskab omkring formålet, og samtidigt at disse virksomheder ikke konkurrerer, så der er risiko for at "stjæle" hinandens medarbejdere.
- Etik og fortrolighed må italesættes fra starten både på virksomhedsniveau og på individ-niveau. For organisationen handler det især om viden, som ikke må forlade virksomheden, og spørgsmålet om ikke at rekruttere hinandens medarbejdere. For deltagerne handler det om at kende disse rammer og forstå, hvor grænsen går for mentorskabet.
- Fælles træning i roller og værktøjer til mentor/mentee-samarbejdet er et must for at sikre en fælles forståelse og en fælles tilgang til samarbejdet. Den fælles træning gør det nemmere for mentorer og mentees at "træde i hinandens sko" og at acceptere hinandens forskelligheder - som kan stamme fra forskellige virksomhedskulturer og værdier.
- Der er behov for en mekanisme til at sikre, at alle de deltagende virksomheder (og deres mentorer og mentees) oplever at de får fair udbytte - gensidigheden i at både give og modtage mentoring. Vi anbefaler etablering af en styregruppe eller referencegruppe med repræsentanter fra alle virksomhederne, hvor man kan følge og evaluere mentorprogrammet samt drøfte vigtige temaer.
1) Professor, David Clutterbuck, 2017
" ["post_title"]=> string(41) "Cross-mentoring programmer - hvad er det?" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(38) "cross-mentoring-programmer-hvad-er-det" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:29:24" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:29:24" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(28) "https://kmpplus.com/?p=10752" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [19]=> object(WP_Post)#15182 (24) { ["ID"]=> int(10673) ["post_author"]=> string(7) "9192192" ["post_date"]=> string(19) "2020-10-13 11:50:43" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2020-10-13 09:50:43" ["post_content"]=> string(7084) "Hvad er en god mentor? Hvilke egenskaber har en god mentor? Hvilke kompetencer bør en god mentor have? Der findes ikke helt entydigt svar på disse spørgsmål, men der er en række generelle egenskaber, som kendetegner den gode mentor.
Mentorrollen har fokus på udviklingMentors rolle er at bidrage med sin erfaring, viden og indsigt til at støtte mentees udvikling, både karriereudvikling, den fagligeudvikling og den personlige udvikling. Ligesom det er vigtigt at mentor viser interesse for andre menneskers udvikling, bør mentor have god selvindsigt og interesse for egen personlig udvikling.
Mentorrollen er situationsbestemt alt efter mentees her og nu situation og hvad der i øvrigt foregår i den enkelte samtale mellem mentor og mentee. Som mentor skal man kunne navigere imellem rollen som rådgiver, coach, sparringspartner, historiefortæller osv. Det kræver selvfølgelig træning og praktisk erfaring. Det er vigtigt som mentor at have en positiv og anerkendende indstilling til andre mennesker. Samtidig er især empati, impulskontrol og evner for struktureret problemløsning vigtige egenskaber for en god mentor.
Mentor har ikke alle svar Mange nye mentorer har et indtryk af at de i mentorrollen skal være eksperter og udelukkende dele ud af deres viden og gode råd. Det er ikke afgørende, at mentor er specialist inden for et bestemt felt, eller kommer fra samme branche som mentee. Det vigtigste er evnen til at kunne lytte, samt til at kunne stille uddybende, udforskende og afklarende spørgsmål. Det er også vigtigt, at man som mentor tør stille de svære og udfordrende spørgsmål på en konstruktiv måde.
Mange mentorer tror, at deres opgave er at fortælle mentee, hvordan de skal agere. Mentorrollen handler i højere grad om at hjælpe mentee med selv at tage egne beslutninger på et kvalificeret grundlag og selv finde ud af, hvordan de skal agere. Som mentor er det vigtigt at kunne formidle egen viden og erfaring uden at virke for dominerende – og bare klone sig selv.
Selv gode intentioner kan fejle Uanset hvor gode ens intentioner er, så kan et mentorforløb aldrig blive en succes, hvis ikke mentor har den fornødne tid. Det er vigtigt at kunne afsætte og prioritere tiden til mentee. Det tager tid at etablere relationen mellem mentor og mentee. Et mentor/mentee-samarbejde er en forpligtende aftale mellem to parter, som bygger på tillid og respekt, og som nødvendigvis må foregå over et vist tidsrum for at give tid til eksperimentering og udvikling – for begge parter.
Kan alle blive en god mentor? Som mentor kan man være med til at gøre en kæmpe forskel for et andet menneske, og de fleste mentorer oplever ligesom deres mentees personlig og faglig udvikling. Det at være mentor er en passion, og det er vigtigt at mentor har en oprigtig interesse i at dele sine erfaringer og hjælpe en mentee igennem læringsprocessen. Med den rette indstilling og interesse for udvikling af andre mennesker, samt med den rette træning kan alle lære at blive en god mentor. Som mentor skal man vise åbenhed og interesse for forskelligheder mellem mentor og mentee og ikke mindst turde blive udfordret på egne antagelser og værdier.
Generelle egenskaber som kendetegner den gode mentor:- Ægte interesse for andre menneskers udvikling
- Evne til at lytte og reflektere
- God empati og indlevelsesevne
- Turde stille udfordrende, afklarende og kritiske spørgsmål på en konstruktiv måde
- Dele erfaringer uden at dominere
- Afsætte tid og prioritere mentee
- Interesse for egen udvikling
- Turde blive udfordret på egne antagelser og værdier
Trust is the glue that holds relationships and organisations together, and trust is one of the most important elements in the mentor/mentee relationship. A successful relationship between a mentor and a mentee requires a high degree of trust from both parties. Setting up the right mentor/mentee relationship involves creating a safe and supportive environment where both mentor and mentee can engage in building trust, setting goals and achieving them.
Traditionally, trust develops gradually over time and is a result of personal knowledge and cognitive assessment of another person's behaviour. Credibility is created through our track record of openness and experiences with each other. Since mentors and mentees do not know each other prior to the beginning of their mentoring relationship, they lack the foundation for building traditional trust. When trust must develop quickly because of time constraints - for example in a mentoring relationship - we talk about developing trust swiftly, thus calling it swift trust (Meyerson, Weick, and Kramer, 1996).
Photo: Colorbox.com
Swift trust is a form of trust that occurs in temporary groups or relationships who have a "finite life span, formed around a shared and relatively clear goal or purpose, and their success depends on a tight and coordinated coupling of activity." (Meyerson, Weick, and Kramer, 1996).
Swift trust is a unique form of trust that occurs in temporal tasks groups and in temporal relationships like the mentoring relationship that require that participants come to trust each other quickly and in the absence of pre-existing relationships. Swift trust occurs when you decide to trust a person with whom you have no prior history, and thus accept that there is a risk associated with it.
In order to start sharing knowledge at the beginning of a mentoring relationship there is a need for a certain level of trust between mentor and mentee. The challenge is that you do not know whether the other person can be trusted. Swift trust differs from traditional trust by being based on a role dimension. Therefore, the other person will be trusted based on the role rather than on interpersonal relationships, meaning mentee will trust mentor because of his/her role as mentor and/or leader, and not as traditional trust based on prior relations or experiences.
Setting up the right mentor/mentee relationship involves creating a safe and supportive environment where both mentor and mentee can engage in building trust, setting goals and achieving them. Successful mentoring relationships absolutely depend on trust.
As mentor/mentee relationships often are established between people who have little or no prior experience with each other, this is a barrier to developing traditional trust. Understanding these barriers is critical to understand how these barriers can be overcome. Fear of disclosure and deliberate withholding of information can be a powerful inhibitor for the formation of trust between mentor and mentee.
Trusting another person involves risk because it is unknown whether the other party can be trusted or not. Therefore, one must be willing to take that risk.
As more and more mentor/mentee meetings become virtual, technological barriers like fear of technical breakdown, lack of technical skills combined feeling uncomfortable in the virtual space can also play a role when establishing a trustful relationship. It is therefore critical that the online tools are easily and user-friendly. The faster mentor and mentee can develop a high level of trust, the more likely they will have a successful mentoring relationship.
- Your abilities and natural inclination to trust other people.
- Focus on task rather than emotion - respect for and expectations of the other person's professionalism and integrity is more important than personality.
- Dare to open personal topics increases the creation of swift trust and strengthens knowledge sharing and task reading.
- The framework and task are clearly communicated.
- To establish norms for communication and behaviour - roles and responsibilities.
The two last points are especially important for the mentoring programme manager in designing and implementing the mentoring programme.
At the beginning of a successful mentoring relationship, swift trust is established within the moment and paves the way for meaningful dialogues. This is the first step on the path to long-lasting trust, which requires the relationship to be maintained by both mentor and mentee. Over time the trust between mentor and mentee is develops and as both mentor and mentee open up to each other, traditional trust - knowledge-based trust emerges - and can form the basis for a long-lasting relationship, much longer than the formal mentoring programme.
" ["post_title"]=> string(92) "Why trust is vital to any kind of mentoring relationship and how important it is for success" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(92) "why-trust-is-vital-to-any-kind-of-mentoring-relationship-and-how-important-it-is-for-success" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:29:41" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:29:41" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(28) "https://kmpplus.com/?p=10684" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [21]=> object(WP_Post)#14354 (24) { ["ID"]=> int(10642) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2020-10-01 15:57:31" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2020-10-01 13:57:31" ["post_content"]=> string(3547) "Hos KMP+ House of Mentoring definerer vi mentoring som en gensidig læringsproces, hvor både mentor og mentee lærer gennem deres indbyrdes samarbejde. Et succesfuldt samarbejde kræver imidlertid det rigtige match mellem mentor og mentee, og her kommer den vigtige matchningsproces ind i billedet. For hvad er et godt match?
Kemi og tillid”Et godt match er et match, hvor både mentor og mentee får det ønskede udbytte af samarbejdet og hvor kemien og tilliden er der,” siger matchningsekspert Lise Krogh Løvschal, seniorkonsulent og partner hos KMP+ House of Mentoring, der med mange år i branchen har solid erfaring med både matchning og udvælgelse af egnede mentorer.
Det rette menneskematerialeFor Lise Krogh Løvschal svarer udvælgelsen af egnede mentorer fuldstændig til den rekrutteringsproces, man som potentiel nyansat skal igennem hos virksomheder og organisationer. Og ligesom man oftest kører jobsamtaler ansigt til ansigt, inviterer Lise altid potentielle mentorer forbi til en personlig samtale, når hun har ansvaret for matchningsprocessen. ”Det er vigtigt at sikre, at man har fat i det rette menneskemateriale,” pointerer hun. ”Jeg matcher både efter faglighed og personlig baggrund. Det vigtigste hos en mentor er, at vedkommende viser ægte interesse for andre mennesker. Mentoring bør være drevet af andet end forretningsmæssige rekrutteringsinteresser. Essensen af mentoring er faglig og personlig sparring og dialog i et tillidsfuldt rum, og det kræver at begge parter involverer sig og vil processen.” 5 gode råd til matchningsprocessen
Det kan dog være svært at vide, hvad man bør fokusere på i matchningsprocessen, men Lise Krogh Løvschal kommer her med 5 råd til at sikre et godt match mellem mentor og mentee:
1. Afhold en dybdegående personlig samtale med mentor før matchning
- Det giver et bedre indtryk af, hvem mentor er som person og gør det lettere under matchningen at vurdere, om der vil være god kemi i det enkelte match.
2. Match mentee med en mentor der selv har gennemgået en progression, der svarer til den, mentee befinder sig i eller efterspørger
- Det danner god basis for erfaringsudveksling og sparring i mentor/mentee-parret.
3. Match mentee med en mentor, der har tilstrækkelig personlig indsigt og erfaring i forhold til, hvad mentee har brug for
- I forhold til work-life-balance og jobudvikling kan mentee have brug for faglig såvel som personlig sparring.
4. Lad ikke branchen være afgørende for et match
- Se derimod på progression og generelle erfaringer hos mentor – mentor og mentee kan lære meget af hinanden uden at være fra samme branche, og det kan ligefrem være en fordel ikke at dele branche eller faglighed.
5. Sørg for at få afstemt forventningerne mellem mentor og mentee
- Forventningsafstemningen skal helst være klar helt fra begyndelsen af mentorforløbet, så begge er enige om udbyttet og varigheden af forløbet, hyppigheden af møder m.m.
Forrige måned deltog vores direktør, Kirsten M. Poulsen, ved et internationalt ekspertmøde i Regensburg, Tyskland, om lanceringen af et nyt online talentudviklingsprogram, kaldet The Global Talent Mentoring Hub. En innovativ online mentoring platform, som bliver lanceret i 2020. Platformen skal tilbydes til ekstremt motiverede og talentfulde unge inden for STEMM (science, technology, engineering, mathematics & medicine) fagene.
De unge talenter får via platformen mulighed for at udvikle og dyrke deres talent ved at blive matchet med allerede etablerede videnskabsfolk som deres mentorer på tværs af landegrænser. På den måde vil der blive skabt en global platform for talentudvikling og professionel vejledning. Universitet i Regensburg, Tyskland, er udvalgt til at være programansvarlig, da de i 14 år har kørt et cybermentorprogram og derfor har stor erfaring med online mentoring. Den 13.- 15. september 2019 var 7 eksperter indenfor mentoring fra hele verden inviteret til Regensburg til møde med programledelsen for at dele deres viden. Deres viden om mentoring og læring vil være med til at sikre succesen af mentorprogrammet. Vores direktør Kirsten M. Poulsen var en af de 7 eksperter, som bidrog med et oplæg på mødet.
Kirsten M. Poulsens oplæg handlede om diversitet og mentoring. At designe og gennemføre et globalt online mentorprogram vil føre til møder mellem mange forskellige kulturer og kræver derfor viden om dette emne. Ifølge Kirsten er det en vigtig pointe, at når man matcher unge mennesker verden over med erfarne videnskabsmænd på tværs af grænser, vil der opstå nogle kulturelle problematikker.
Kirsten M. Poulsen, direktør, KMP+ House of Mentoring
Derudover er det ifølge Kirsten M. Poulsen også vigtigt at tage højde for, hvilken baggrund programmets studerende har. Kommer de fra en akademisk familie, eller er de mønsterbrydere? Der skal forskellige støttesystemer til, og de skal matches bedst muligt herefter for, at de opnår succes med deres mentorforløb.
Kirsten M. Poulsen har stor indsigt i hvad der virker, og hvad der ikke virker, når det kommer til at designe og implementere mentorprogrammer. Hun gav derfor også sit bud på, hvad der skaber et succesfuldt mentorprogram. KMP+ House of Mentoring foretog i 2003-2004 en stor undersøgelse af danske virksomheders brug af mentorprogrammer, som blev baggrund for bogen Mentorprogrammer i virksomheder og organisationer. Tredje generation af undersøgelsen anvendes i dag af KMP+ House of Mentoring til evaluering af mentorprogrammer. Svardatabasen rummer nu mere end 1.600 svar. Denne viden var derfor også en af de ting, som Kirsten bragte videre.
Ekspertmødet skulle, ud over at indsamle viden fra eksperterne, være med til at skabe kontakt til potentielle sponsorer over hele verden. Desuden kan eksperterne via deres netværk være med til at skabe kontakter til universiteter, som kan bidrage med mentorer og mentees. Mentorprogrammet vil blive styret af en global programledelse, men der er også brug for nogle lokale støtter. Ifølge Kirsten M. Poulsen er det netop essentielt, at der er lokale netværk som støtter programmet for at få projektet til at lykkedes.
Her kan du læse mere om projektet:
Referencer:
" ["post_title"]=> string(114) "Førende mentoreksperter samlet i Tyskland for at sikre succesen af nyt globalt mentorprogram for talentfulde unge" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(114) "foerende-mentoreksperter-samlet-i-tyskland-for-at-sikre-succesen-af-nyt-globalt-mentorprogram-for-talentfulde-unge" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:38:54" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:38:54" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=7007" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [23]=> object(WP_Post)#14322 (24) { ["ID"]=> int(5789) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2018-09-20 14:34:55" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2018-09-20 12:34:55" ["post_content"]=> string(3994) "Af: David Clutterbuck
Selv meget erfarne mentorer indrømmer, at de ikke altid evner at gå nok i dybden i deres samtaler med mentee. Ligeledes, at de ikke altid formår at udfordre dem. Mentorer føler, at de holdes tilbage på grund af risikoen for at komme til at åbne op for følelsesmæssige områder, der kræver en indgriben fra en mere professionel person.
Udbyttet af samtalen er begrænset for både mentor og mentee, hvis ting forbliver usagte. Dette kan bunde i en uklar forventningsafstemning omkring afgrænsning af emner og spilleregler. Selvom mentor har en passende mængde erfaring inden for rådgivning og terapi, skal det altid overveje, om han/hun er den passende person til at hjælpe mentee med sit problem.
Photo: colourbox.com
I sådanne tilfælde, kan jeg gennem mit arbejde som coach-supervisor konkludere, at mere end 60% af de erfarne coaches henviser deres klienter til en mere specialiseret kollega.
Mentor skal også være forsigtige med ikke at blive for påtrængende i forhold til mentees privatliv og indre verden. Relevansprincippet er kernen i forhold til at skabe en korrekt balance mellem at hjælpe mentee med at forstå sig selv i forhold til den aktuelle kontekst, og for eksempel spørge ind til mentees familiære forhold.
Det betyder samtidig ikke, at mentor sammen med mentee skal undgå at snakke om følelsesladede problemer, der kan påvirke mentees mulighed for at nå mål i livet eller på arbejdspladsen. Det ses i mange situationer, at mentee udskyder eller helt lader være med at søge rådgivning eller terapi, hvis ikke de bliver hjulpet på vej af en empatisk lytter, der evner at skabe et sikkert rum, hvori mentee kan udtrykke sig omkring sine problemer og følelser.
Mentor bør være opmærksom på opstigende følelser, og heraf skabe et rum for mentee, hvor der er plads til, at mentee kan lukke disse ud, hvis han/hun har lyst til det. Jo svære og mere direkte spørgsmålene er, jo nemmere er det at få dette til at ske. For mange år siden, da jeg tog min egnen supervisor uddannelse, observerede jeg, at de fleste af klienterne græd under mine coaching sessioner. Responsen var: "Nu er du nået en tilstrækkelig dybde i samtalen". Sommetider skal der måske en mild opmuntring til at nå denne. For eksempel: "Jeg føler, at det tyder på, at der er noget som du længe har haft lyst til at sige til dig selv. Er dette ikke et godt tidspunkt at sige det på? ".
Når mentee åbner op, er det vigtigt, at mentor har en strategi for, hvorledes han/hun vil behandle situationen. Strategien kan være meget simpel: lyt og hold tilbage med ikke at sige for meget (kropsholdning og opmærksomhed er alt, hvad der skal til); hjælp dem til at beslutte, hvad de vil ud fra det, som de har røbet for dig.
Nøglespørgsmål i sådanne situationer kan være:
- Fortæller du mig dette, fordi du føler dig klar til at arbejde med dine problemer?
- Hvilken slags hjælp kunne du godt tænke dig?
Mentee ved ofte selv, hvad de skal gøre for at løse deres problem, og italesættelse af problemet kan hjælpe dem til at fokusere på at løse det selv. Alt hvad de behøver fra mentor er inputs til taktikker eller, at mentor lytter til dem. Sommetider er det tydeligt, at problemet er relateret til et dybere, og måske et mere traumatisk og kompleks problem, hvilket er uden for grænsefladerne for mentoring. I sådanne situationer, bør mentor hjælpe mentee med at finde passende hjælp.
Frit oversat fra "Does fear of opening up something you can't handle hold you back from asking tough questions?" af David Clutterbuck, 2018
" ["post_title"]=> string(119) "Holder du dig tilbage fra at stille de svære spørgsmål, fordi du frygter, du ikke kan håndtere de mulige dilemmaer?" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(57) "holder-du-dig-tilbage-fra-at-stille-de-svaere-spoergsmaal" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:38:55" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:38:55" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=5789" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [24]=> object(WP_Post)#14325 (24) { ["ID"]=> int(5733) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2018-08-24 14:27:07" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2018-08-24 12:27:07" ["post_content"]=> string(3851) " Mentoring foregår for det meste som en en-til-en relation mellem en mere erfaren person (mentor) og en mindre erfaren person (mentee). Men vi oplever at det kan være svært at skaffe nok mentorer til puljen af mentees, og vi ser derfor en stigende interesse for at etablere mentorprogrammer baseret på konceptet -gruppe mentoring.Hvad er gruppe mentoring?
Gruppe mentoring kan tage mange former, men den mest almindelige form er hvor 1-2 mentorer har tilknyttet en gruppe på 5-10 mentees, hvor alle i gruppen bidrager til læring og videndeling. Denne form for mentoring er specielt karakteriseret ved at:
- Mentees har et fælles bredt læringsmål - f.eks. overgangen fra at være studerende til at starte på deres første fuldtidsjob.
- Mentees er selv ansvarlige for egen læring og at understøtte læring af de andre mentees i gruppen.
- Alle medlemmer af gruppen mødes samtidig og diskuterer det samme emne(r).
- Mentor fungerer som læringspartner og facilitator for gruppen, og er ansvarlig for at styre gruppedynamikken.
Photo: Colourbox.com
Egentlig er gruppe mentoring en kombination af gruppefacilitering og peer-mentoring hvor mentor(er) bidrager som facilitator for gruppedynamikken, hjælper mentees med videndeling og læring og giver input baseret på egen erfaring, f.eks. gennem historiefortælling, videndeling og feedback. Således hjælper både mentor såvel som mentees hinanden med at lære og udvikle sig inden for rammerne af det specifikke mentorprogram.
Fordele og ulemper ved gruppe mentoringVi vil gerne understrege at vi anbefaler, at når man gør brug af gruppe mentoring at det er en en-til-mange relation, hvor én mentor højst har 5 mentees. Jo flere deltagere der er i gruppe mentoring, des mere komplekst bliver gruppedynamikken hvilket oftest kan resultere i mindre læring og udvikling for den enkelte.
Derudover er gruppe mentoring væsentligt anderledes end en-til-en mentoring, idet mentor er nødt til at anvende andre værktøjer og besidde andre kompetencer. På den anden side giver gruppe mentoring også god mulighed for at vænne deltagerne til processen med medlæring og hjælpe andre med at lære, mens de tager ansvar for egen læring.
- Mentees kan få indsigtsfuld læring fra mentor såvel som de andre mentees.
- Deling af karrieredrømme, ambitioner og bekymringer, skaber en følelse af samhørighed, gensidig forståelse og bekræftelse.
- Det involverer mere end to individer, og udvikler en mangfoldig tankegang, praksis og forståelse.
- Mentorrelationen bliver mindre personlig og niveauet af fortrolighed kan være begrænset.
- Der kan opstå konkurrence om mentors opmærksomhed, som kan skabe en barriere for samarbejde og læring.
- Alle har forskellige behov, som der skal tages hensyn til.
- Det kan være besværligt at planlægge møderne, så alle kan deltage.
Essensen af mentoring er at det på samme tid kan give værdi på både et strategisk, organisatorisk og individuelt plan. Eftersom mentoring er et læringsforløb der finder sted inden for en klart defineret ramme, påvirkes mentor og mentee i retning af det overordnede formål. Uden at foreskrive en bestemt plan for deres mentorforløb, bidrager rammen med retningslinjer og værktøjer, hvilket giver fleksibilitet i mentorgruppen og giver plads til, at de enkelte kan fastsætte deres egne mål og løsninger.
" ["post_title"]=> string(41) "Gruppe Mentoring - mere og mere populært" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(39) "gruppe-mentoring-mere-og-mere-populaert" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:45:52" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:45:52" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=5733" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [25]=> object(WP_Post)#14326 (24) { ["ID"]=> int(5518) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2018-05-15 09:23:16" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2018-05-15 07:23:16" ["post_content"]=> string(4284) "Alle snakker om det, og det kan få sveden frem på panden hos selv de allermest erfarne ledere. En ny generation - de såkaldte Millennials - gør lige nu deres indtog på arbejdsmarkedet, og det går bestemt ikke stille for sig; de unge vil nemlig motiveres og udfordres på en helt anden måde end de medarbejdere, du har i forvejen. De har andre forventninger til arbejdslivet end den nuværende arbejdsstyrke, og det stiller endnu større krav til dig som leder. Dette betyder samtidig også, at man som virksomhed og leder er nødt til at tænke anderledes i forhold til at tiltrække, fastholde og udvikle millennials.
Millennials er en samlet betegnelse for personer født i perioden fra 1980 til år 2000, og analytikere vurderer, at denne gruppe mennesker om ganske få år vil udgøre en tredjedel af den globale arbejdskraft. Som leder er du derfor nødt til at håndtere den nye generation, hvis du vil sikre fremtidens arbejdskraft i virksomheden. Det helt store spørgsmål er derfor: Er du og din virksomhed klar til at tage imod den nye generation af medarbejdere?
Har spørgsmålet allerede på nuværende tidspunkt medført en mindre strøm af paniske tanker og lettere ubehag hos læseren, så fortvivl ej! Vi guider dig her gennem 4 af de største faldgruber - baseret på en større undersøgelse af millennials forventninger til arbejdsmarkedet lavet af ManpowerGroup, - så du kan forberede dig bedst muligt på mødet med denne nye generation og I sammen kan blive en succes.
Faldgrube nr. 1 - Manglende muligheder for personlig udviklingScenarie: Din millennial vil gerne have mulighed for at udvikle sine kompetencer og tilegne sig nye, men det kan være svært at få øje på udviklingsmulighederne i organisationen. Her er det vigtigt at gøre det synligt for medarbejderne, at der er klare strategier for de individuelle/personlige udviklingsmuligheder i virksomheden. Faldgrube nr. 2 - Manglende intern mobilitet
Scenarie: Din millenial er kun tilknyttet ét projekt og ét team. Et netværk på tværs af organisationen og muligheden for at arbejde med forskellige projekter på tværs af organisationen er med til at udbygge din millennials portefølje, og det vejer ofte tungere for vedkommende end ønsket om forfremmelse. Så husk at tilbyde din millennial mulighed for at arbejde på tværs af organisationen eller skifte mellem forskellige typer opgaver. En sidegevinst ved dette er større identifikation med organisationen som helhed - følelsen af at være en del af noget større. Faldgrube nr. 3 - Manglende anerkendelse
Scenarie: Din millennial føler sig overset. Her er det vigtigt at være anerkendende som leder, millennials har brug for at blive bekræftet i deres arbejde og den værdi som det skaber for virksomheden. Millennials vil gerne føle sig som en del af noget større, de engagerer sig og går i dybden med arbejdsopgaverne. Det handler om at kunne identificere sig med sit arbejde og blive anerkendt for sin loyalitet og engagement. Anerkendelse kan være i form af tillid, ansvar, selvstændige opgaver, ros, lønstigning etc. Faldgrube nr. 4 - Work/life-ubalance
Scenarie: Organisationen har fastlåste rammer for ferie og arbejdstider - "vi arbejder typisk fra 8-16 hver dag og planlægger ferierne efter skoleårets opbygning - sådan har vi da altid gjort." Din millennial hører til en generation, der kan se frem til endnu længere tid på arbejdsmarkedet end tidligere generationer, og det betyder, at der er brug for at lade batterierne op løbende. Fleksibiliteten i forhold til at kunne tilrettelægge sin egen arbejdstid samt muligheden for at tage orlov og ferie på skæve tidspunkter er vigtige elementer i forhold til at skabe en god work/life-balance. Dette kræver sandsynligvis en ændring af arbejdskulturen i organisationen.
Reference: https://www.manpowergroup.com/millennials
" ["post_title"]=> string(66) "Millennials indtager jobmarkedet. Er du klar til at tage imod dem?" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(32) "millennials-indtager-jobmarkedet" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:46:49" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:46:49" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=5518" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [26]=> object(WP_Post)#14327 (24) { ["ID"]=> int(5389) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2018-04-16 09:29:09" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2018-04-16 07:29:09" ["post_content"]=> string(3911) "Hos International Business Centre på Aalborg Universitet har de fokus på fremtiden og de udfordringer den indebærer - ikke bare for universitetet, men også for det samfund, de er en del af. Derfor har de spurgt sig selv, hvad der skal til for, at de nyuddannede unge bliver i området, når først studiebøgerne er lagt på hylden. Erfaringerne viser nemlig, at særligt de udenlandske studerende har svært ved at få solidt fodfæste i den nordjyske muld, og det gør ofte, at de flytter fra området efter endt uddannelse.
Det ville Aalborg Universitet gerne lave om på, og derfor startede de sidste år et mentorprogram, der giver internationale studerende mulighed for at få en mentor fra det nordjyske erhvervsliv.
Initiativet bifaldes i det nordjyske erhvervsliv, og Christine Lunde, der foruden at være administrerende direktør i MARCOD også er tilknyttet som mentor i programmet, udtaler: "At projektet sætter fokus på netop de udenlandske studerende giver for mig en ekstra dimension i forhold til den udfordring vi står med i Nordjylland. Problemet ligger i at få integreret de internationale studerende, mens de er her. Det kan for eksempel være svært for dem at finde praktikpladser eller lignende under studiet, og så bliver det svært at fastholde dem, når de er færdige. Men det er klart, at det ikke kommer af sig selv, det skal have noget hjælp til at blive sat i gang, og derfor synes jeg, det er et meget prisværdigt initiativ, Aalborg Universitet har taget. Jeg mener klart, at vi har brug for de internationale studerendes kompetencer."
Og de studerende med udenlandsk baggrund kan bidrage positivt på flere områder, mener Christine Lunde: "Jeg tror, vi har godt af i Danmark at blandes med andre nationaliteter. Det er godt for vores kultur og vores erhvervsliv. "
Erhvervslivet og kulturen er dog ikke de eneste komponenter der udvikles i mødet med de internationale studerende, og for Christine Lunde handler mentorprogrammet heller ikke kun om at få løst udfordringen med at skaffe den rette arbejdskraft for virksomhederne. Hun har også en personlig interesse i at være mentor i programmet. "Jeg meldte mig først og fremmest som mentor, fordi jeg er nået til et sted i mit liv, hvor jeg har en masse erfaring og gerne vil gøre noget for nogle unge mennesker. Jeg vil gerne være med til at udvikle dem og lære noget nyt selv samtidig, så jeg kan blive en bedre leder," forklarer hun og uddyber: "Min mentee er fra Tyskland og har helt andre forventninger til, hvordan en leder eller chef er. Jeg synes, det er interessant at vise ham, hvordan en leder også kan være - den skandinaviske ledelsesstil er bare anderledes. Men et er kulturforskelle, noget andet er generationsforskelle, og her lærer jeg også rigtig meget af min mentee. De ting, der virkede for mig, da jeg var i starten af tyverne er ikke nødvendigvis det samme, der virker for de unge i dag, og det synes jeg er utrolig spændende."
At et mentorforløb giver udvikling for både mentee og mentor, var dog ikke noget, Christine Lunde havde regnet med, da hun i sin tid tilmeldte sig programmet.
- Det kom faktisk bag på mig, hvor meget jeg selv har fået ud af det. Jeg havde regnet med, at jeg skulle give en masse og var også parat til det, men jeg har også selv fået rigtig meget igen, slutter hun.
Læs mere om Aalborg Universitets mentorprogram og hvordan det er designet til at støtte både de studerende, men også det lokale erhvervsliv.
" ["post_title"]=> string(38) "Hold fast i de internationale talenter" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(32) "hold-fast-international-talenter" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:47:16" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:47:16" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=5389" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [27]=> object(WP_Post)#14328 (24) { ["ID"]=> int(5366) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2018-04-10 10:58:36" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2018-04-10 08:58:36" ["post_content"]=> string(3475) "I en workshop med professorer og forskere undersøgte vi, hvorledes disse oplever beslutningsprocesserne i den akademiske verden samt hvilke irrationelle beslutningsmønstre - biases og fordomme, som oftest kommer til udtryk her. Følgende fire biases blev oplevet som særligt fremherskende:
Stereotyping - når du forventer, at en gruppe af personer eller en person har nogle særlige egenskaber uden, at du har undersøgt dette konkret. Det giver os mulighed for hurtigt at identificere, om nye personer, vi møder, er venner eller fjender, ufarlige eller farlige; men vi har en tendens til at stole for meget på vores egen første indtryk af andre.
Photo: Colourbox.com
I den akademiske verden hører vi en del om, hvordan de er på det sundhedsvidenskabelige fakultet, eller på det naturvidenskabelige fakultet. For ikke at tale om de stereotype opfattelser, de akademiske medarbejdere kan have om de administrative medarbejdere og omvendt. Når vi matcher mentorer og mentees på tværs af fakulteter, så er der nogle klare antagelser om, hvor det er muligt, og hvor det vil være meget svært at kommunikere på tværs af fag. Det giver et klart indtryk af en meget silo-opdelt akademisk verden.
Bandwagon effect - sandsynligheden for, at en person vil støtte op om en holdning øges, når der er mange, som har den holdning. Dette er en af årsagerne til, at møder bliver uproduktive, når der er for mange deltagere, som ligner hinanden.
I forskning bidrager bandwagon-effekten ofte til, at mindretallet ikke bliver hørt. I vores arbejde med mentorprogrammer på universiteter handler dette ofte om køn og om nationalitet. Der er faktuelt færre kvindelige forskere og kvindelige professorer, og de udenlandske forskere er naturligt også i mindretal på det enkelte universitet. Derfor kan det blive en udfordring i forskningen at sikre, at alle perspektiver bliver hørt, og dermed kan bandwagon-effekten få betydning for kvaliteten i forskningen.
Overconfidence - nogle af os tror for meget på vores egne evner, hvilket får os til at tage større risici. Eksperter har en større tendens til at være overmodige og tro for meget på sig selv, end personer som ikke opfatter sig selv som eksperter.
Det er en indbygget del af den akademiske verden, at professorer og forskere bliver opfattet som, og til tider også ser sig selv som, eksperter. Det afhænger i høj grad af den enkelte persons selvindsigt og evne for empati at undgå sidstnævnte bias. Forskningsledere, som tror for meget på sig selv, risikerer at overstyre forskningsgruppen og overse elementer, som kunne være vigtige for forskningen.
Blind-spot bias - manglende evne til at se og erkende egne biases er et bias i sig selv. Det er meget nemmere at se, når andre er fordomsfulde end at se det i sig selv! Her er den akademiske version nok hverken værre eller bedre end andre fag og organisationer. Det er altid nemmere at finde fejl hos andre, end hos sig selv.
Eller hvad mener du? Hvordan ser det ud i din organisation og inden for dit fag?
" ["post_title"]=> string(31) "Er du fuld af fordomme? Er jeg?" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(20) "du-fuld-fordomme-jeg" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:47:44" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:47:44" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(26) "https://kmpplus.dk/?p=5366" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [28]=> object(WP_Post)#14321 (24) { ["ID"]=> int(9769) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2017-08-10 10:31:06" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2017-08-10 08:31:06" ["post_content"]=> string(5346) "Det rigtige match mellem mentor og mentee er afgørende for mentorrelationen og dermed et væsentligt parameter i at skabe et succesfuldt mentorforløb. Formålet med matchning af mentor og mentee er at skabe de bedst mulige betingelser for læring for begge parter. De fleste støder på konceptet mentoring igennem deres virksomheds eget mentorprogram, hvor matchningsprocessen varetages af programledelsen.
Men mange indgår også i såkaldte uformelle mentor/mentee-relationer uden for virksomheden, og her er det ofte en mentee, som søger en mentor. Dette stiller krav til både mentor og mentee i forhold til at afklare formålet med relationen, og ifølge Kirsten M. Poulsen, direktør & partner, KMP+ House of Mentoring (1) kan mentor passende stille mentee følgende spørgsmål:
- Hvorfor er det præcist mig, du ønsker som mentor?
- Hvad ønsker du at lære af mig?
- Hvad forestiller du dig, at jeg skal gøre, for at du kan lære det?
Det gør det muligt for mentor at afklare, hvilke hensigter mentee har, undgå at mentee blot ønsker at kopiere mentors kompetencer, samt sikre, at mentor har den nødvendige erfaring som mentee efterspørger.
Krævende udvælgelsesprocesProcessen med at finde den rette mentor selv kan være en krævende proces, hvor mentee må grave dybt i eget netværk samt have mod til at kontakte en kommende mentor. Samtidig kan det også være svært at springe ud som mentor, hvis man selv synes, man sidder med en enorm viden og erfaring, som man gerne vil give videre.
Fordelene ved, at mentor og mente selv vælger deres match er, at det kan være med til at skabe større ejerskab og engagement samt større psykologisk tryghed i den nye relation, fordi man aktivt selv har valgt sit match. Men der er også risiko for, at parterne vælger hinanden ud fra deres antagelser om hinanden og på baggrund af lighed og komfort fremfor mangfoldighed og udfordring. Der er en tendens til, at man søger hen til en mentor, som man er komfortabel med, og det er ofte en person, som ligner en selv - altså med stor sandsynlighed en ringere mulighed for læring.
Rådgivning eller mentoring?
Specielt for personer med begrænset netværk eller hvis man synes det er for grænseoverskridende at kontakte et vildt fremmed menneske, kan det at finde en mentor eller mentee være en vanskelig og uoverkommelig proces. Et af de medier som rigtig mange vælger at bruge er LinkedIn, hvor man nemt kan komme i kontakt med potentielle relationer samt lave en søgning via sit netværk. Denne form for aktivitet er noget LinkedIn har bidt mærke i, og de har testet en ny service, som skal gøre det muligt for deres brugere at blive matchet med en mentor eller mentee. Processen minder meget om datingapp'en Tinder, hvor man først tilkendegiver sine præferencer, hvorefter LinkedIns matchningsalgoritme udarbejder en liste over mulige matchforslag. Endelig indikerer begge parter, om man er interesseret eller ej.
Ifølge LinkedIn så skal den nye mentorservice ses som en såkaldt "quick question" request i modsætning til en længerevarende relation, som et mentorforløb normalt anses som (2). Der er altså tale om en funktion, hvor man har mulighed for at udvælge interessante personer, man kunne tænke sig at få et godt karriereråd af, for eksempel én fra en specifik branche eller én som besidder nogle konkrete faglige kompetencer.
Udvanding af begrebet "mentoring"
Det kan diskuteres om en algoritme og en udvælgelsesproces, som hovedsageligt bygger på den anden persons profilbillede, jobtitel og rådgivningspræferencer, ikke bare bliver den "hurtige" og "attraktive" løsning, hvor man bl.a. risikerer misbrug af mentors gode vilje og følelsen af at blive fravalgt i stedet for tilvalgt. Der er risiko for udvanding af mentoringbegrebet, da mange af de essentielle elementer ved mentoring, så som tryghed, tillid og respekt, er tvivlsomme og det i princippet kun er rådgiverrollen, der er tilbage. Lise Krogh Løvschal, Seniorkonsulent & Partner, udtaler: "Der er risiko for, at man mister den sparring og dialog, som er essentiel mellem mentor og mentee."
At gøre mentoring digitalt er utvivlsomt noget som vi kommer til at se mere og mere til, spørgsmålet er bare, hvordan man stadig sikrer at bevare de essentielle elementer ved mentoring og derved kvaliteten.
Kilder:
- Poulsen, Kirsten M. (2008), Mentor+Guiden - om mentorskab og en-til-en relationer, KMP+Forlag
- Fastcompany, 11.07.2017, Lydia Dishman - https://www.fastcompany.com/40438926/linkedin-is-testing-a-new-feature-that-matches-you-with-a-mentor
Copyright © KMP+ House of Mentoring
" ["post_title"]=> string(55) "Kan en algoritme lave det perfekte mentor/mentee-match?" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(46) "kan-algoritme-lave-perfekte-mentormentee-match" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:48:36" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:48:36" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(25) "http://kmpplus.dk/?p=4832" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [29]=> object(WP_Post)#14276 (24) { ["ID"]=> int(4191) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2016-10-20 10:15:25" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2016-10-20 08:15:25" ["post_content"]=> string(1741) "Hanne Haavind, Professor emerita i psykologi ved Universitetet i Oslo, gav introduktionen til det 9. mentorprogram på UiO med fokus på ligestilling. Hanne Haavind er en af de få personer, som virkeligt har formået at sætte fokus på køn som forskningstema i Norge. I februar i år blev hun tildelt St. Olavs Ordenen for denne indsats. I sin introduktion talte Hanne Haavind meget om den ubevidste diskrimination af kvinder, som kan forekomme blandt både kvinder og mænd. Eksemplerne var mange og alle forskningsbaserede. Det var inspirerende, lidt provokerende og ganske tankevækkende for deltagerne - mentorer som mentees.
I dette mentorprogram får kvindelige post.doc.'ere i midlertidige forskningsstillinger en mentor (både mænd og kvinder) fra et andet fakultet i et 10 måneder langt mentorprogram med fokus på at støtte kvinderne i deres akademiske karriere. Programmet har stor bevågenhed fra universitetsledelsen, som er meget optaget af at skabe gode betingelser for, at kvindelige forskere får mulighed for at træde i karakter og åbne deres ambitioner i en akademisk karriere. Totalt 26 mentor/mentee-par er nu startet i programmet, hvor KMP+ House of Mentoring i samarbejde med IML i Norge leverer uddannelse, workshops og ikke mindst bruger Mentor+Spillet til at støtte læringsprocessen.
Læs mere om Hanne Haavind - http://www.uio.no/for-ansatte/enhetssider/sv/psi/aktuelt/aktuelle-saker/2016/ridder-haavind.html
" ["post_title"]=> string(48) "UiO mentorprogram sætter fokus på ligestilling" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(17) "uio-mentorprogram" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2023-08-10 14:32:42" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2023-08-10 12:32:42" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(25) "http://kmpplus.dk/?p=4191" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } [30]=> object(WP_Post)#14316 (24) { ["ID"]=> int(9762) ["post_author"]=> string(1) "1" ["post_date"]=> string(19) "2016-10-11 12:09:14" ["post_date_gmt"]=> string(19) "2016-10-11 10:09:14" ["post_content"]=> string(2983) "På sidste uges Træfpunkt Messe hørte vi om flydende organisationer. Hvordan det at være ansat er på vej ud. At arbejdstiden flyder og free-lance ansættelser boomer. Henrik Holt Larsen, Professor Emeritus, fortalte, hvordan 1,5 mio. mennesker i England har kontrakter, hvor timelønnen er aftalt, men hvor de ikke er garanteret timer, samt hvordan kun 1 ud af 15 ansættelser i Spanien er på traditionelle betingelser.
Nogle af de væsentligste årsager til denne udvikling er:
- Finanskrisen, som har lært virksomheden at være på vagt overfor faste omkostninger.
- Arbejdsmarkedslovgivningen, som i mange lande gør det svært at fyre, når forretningen går dårligt.
- Nye markeder og markedsmekanismer, som kræver større fleksibilitet af virksomhederne.
Foto: Colourbox.com
En anden effekt af finanskrisen er, at der i virksomhederne er færre ledere, som har flere medarbejdere - altså at "span of control" er blevet udvidet. Det betyder, at lederne har mindre tid til at støtte, coache, udvikle og give opmærksomhed til den enkelte medarbejder. Når vi samtidigt ved, at de nye generationer kræver mere opmærksomhed for at performe, har vi endnu en udfordring for virksomhederne.
Det gode spørgsmål er naturligvis, om tendensen mod flydende organisationer også vil skabe succesfulde organisationer. Hvad sker der med sammenhængskraften i sådanne organisationer, hvor alle er løsarbejdere og sæsonarbejdere? Hvad sker der med medarbejderengagementet og loyalitet til virksomheden? Kan virksomheden skabe en kerne af de bedste, de mest engagerede, som sikrer kontinuitet og fremdrift? Hvordan vil virksomhederne tiltrække de rette ledere og medarbejdere? Og hvad sker der med kundekontakten og kundeloyaliteten, hvis der hele tiden kommer nye medarbejdere på posten? Følger de medarbejderen eller virksomheden?
I panelet på Træfpunkt Messen den første dag, hvor emnet var "leder- og organisationsudvikling" var der stor enighed om svarene for at skabe en succesfuld organisation, nemlig: Tillid, relationer, talent, engagement samt lederne som kulturarkitekter og rollemodeller.
Vi oplever, at virksomhederne ønsker at knytte gode medarbejdere tættere, skabe relationer og tillid på tværs af organisationen og på tværs af niveauer, give muligheder for videndeling, erfaringsudveksling og åbne op for større mobilitet og nytænkning i karrierevejene. Talentprogrammer, lederprogrammer og mentorprogrammer bidrager til at udvikle kompetencer, skabe sammenhængskraft og gøre virksomheden bedre i stand til at håndtere disse udfordringer.
" ["post_title"]=> string(44) "Sammenhængskraft og flydende organisationer" ["post_excerpt"]=> string(0) "" ["post_status"]=> string(7) "publish" ["comment_status"]=> string(6) "closed" ["ping_status"]=> string(6) "closed" ["post_password"]=> string(0) "" ["post_name"]=> string(41) "sammenhaengskraft-flydende-organisationer" ["to_ping"]=> string(0) "" ["pinged"]=> string(0) "" ["post_modified"]=> string(19) "2021-08-25 09:50:11" ["post_modified_gmt"]=> string(19) "2021-08-25 07:50:11" ["post_content_filtered"]=> string(0) "" ["post_parent"]=> int(0) ["guid"]=> string(25) "http://kmpplus.dk/?p=4181" ["menu_order"]=> int(0) ["post_type"]=> string(4) "post" ["post_mime_type"]=> string(0) "" ["comment_count"]=> string(1) "0" ["filter"]=> string(3) "raw" } }
