Synergiledelse - og kulturarkitekter
Af: Kirsten M. Poulsen
Formål
Denne artikel beskriver organisationen som et øko-system, hvor lederens opgave er at forstå sit system for at kunne udøve sin egen rolle som kulturarkitekt. Lederen – og medarbejderne har mulighed for at påvirke balancen i systemet – og balancen er altafgørende for at skabe konstruktive rammer for engagement performance
Introduktion
Hvad er ledelse? Hvad er kultur? Hvordan skaber man resultater gennem ledelse af mennesker? Det er 3 grundlæggende spørgsmål, som stilles igen og igen. Svaret handler om sund fornuft sat i system – og mod, vedholdenhed, kommunikationsevner, overblik, konsistens og konsekvens.
Det lyder enkelt, men det er det ikke. Det er som enhver anden kunstart eller sport noget, der skal udøves, trænes, ved ligeholdes og udvikles hele tiden.
Det skal dog ikke afholde os fra at have ambitionen, enten om at blive gode ledere, eller – som management konsulenter – at medvirke til at skabe gode ledere, som kan skabe vinderkultur og arbejdsklima, der kan skabe resultater til glæde for alle parter
Organisationen er et øko-system
For at skabe kultur og synergi i organisationen er det nødvendigt at have overblik og forståelse for de menneskelige processer. Organisationen er sammensat af en række elementer, som alle indgår i en samspil, og som påvirker hinanden og menneskene i organisationen.
Ledelse – Alle ledere men især topledelsen har et ansvar for den kultur, som skabes i virksom-heden. Alt hvad lederne siger, gør, ordvalg, tøjvalg, bil, hvordan lederens kontor ser ud – stort eller lille, designerstil eller spartansk, rodet eller ordentligt – m.m. påvirker medarbejdernes opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert, godt og skidt at gøre i netop denne virksomhed. Ledernes holdninger genspejles i ord og handlinger og tolkes af alle medarbejderne.
Forretnings-idé – Organisationens mission, vision, strategi og mål påvirker også virksomheds-kulturen. Også her manifesterer ledernes ord, adfærd og holdninger sig. Det er i forretnings-idéen, man ser, om virksomheden er fokuseret på unikt produkt, excellent kundeservice eller effektive processer. Specielt i IT branchen ser man eksempler på unikke produkter. Nogle har fået en lys idé og sat den i værk. Iværksætteren er oftest selv teknologi-fokuseret og samler folk omkring sig med samme talenter og interesser.
Systemer og struktur – Hvordan fordeles ansvar? Hvordan uddeles anerkendelse og til hvem? Hvem er heltene i organisationen? Hvordan distribueres viden og information? Hvilke uddan-nelsessystemer eksisterer? Eksisterer der etablerede systemer for uddannelse? Hvordan integreres og oplæres nye medarbejdere? Hvordan er arbejdsprocesserne beskrevet? Hvordan udøves kontrol og opfølgning? Dette er alle eksempler på elementer i systemer og struktur, som medvirker til at skabe kultur og samarbejdsmønstre i virksomheden.
Når ledelsens signaler, forretnings-idé, systemer og struktur er i balance, skabes en virksom-hedskultur og en organisation, hvor tingene hænger sammen, arbejdsklimaet fremmer sam-arbejdet, og arbejdet foregår effektivt og uden større forhindringer. Men da det er et balance-system, betyder det, at ledelsen konstant må være på udkig efter ubalancer og korrigere for at undgå uhensigtsmæssigheder. Det kræver overblik, indsigt og tid at være leder – og ikke blot administrator.
Eksempler
I en teknologivirksomhed ændrede man strategi, hvilket betød krav om at blive mere kunde-orienteret. Det betød bl.a., at ingeniørerne, som normalt var fokuseret på fakturerbare timer og udvikling af leverancer, nu også skulle bruge tid på at udvikle nye kunderelationer og skabe mer-salg hos eksisterende kunder. Men der var en ubalance i systemet. Man opsatte en ny strategi, men glemte at tilpasse systemerne. I time-registreringssystemet kunne ingeniørerne ikke notere salgs-/kundeplejetimer; alt andet end fakturerbare timer blev registreret som diverse. Så ingeniørerne fortsatte med at arbejde, som de altid havde gjort. Det er en gammel sandhed: man får den adfærd, man belønner.
Der findes mange andre enkle eksempler på, hvad ubalance betyder mellem forskellige elemen-ter. Det er, når der er uoverensstemmelse, mellem det ledelsen siger, og det ledelsen gør. F.eks. ledelsen, der udsender meddelelse om, at der skal spares, og efterfølgende køber nye designer-møbler til deres egne kontorer. Det er, når ny strategi taler om, at medarbejderne skal udføre arbejdet på en ny måde, men det ikke følges op med uddannelse for at sikre, at kompetencen er tilstede. Det er, når der gennemføres strukturforandringer i organisationen uden henvisning til, hvorfor det er nødvendigt for strategien – og uden sikkerhed for, at det rent faktisk støtter strategien.
Synergiledelse - Synergimodellen
Synergiledelse sker, når ledelsen forstår, at organisationen er en levende enhed, hvor ledelsens vigtigste opgave er konstant at sikre balance mellem elementerne, så medarbejderne har en arbejdsplads, hvor tingene hænger sammen. En arbejdsplads, hvor medarbejderne forstår deres egen værdi i den store sammenhæng; hvor de kan se, hvordan de kan påvirke vision og mål; hvor de oplever at kunne udnytte deres kompetence til fulde i et ligeværdigt samarbejde med ledelsen på at udvikle produkter, processer og kundetilfredshed. En arbejdsplads hvor friktionen er minimeret, og hvor der er mindst mulig anledning til sladder og utilfredshed, fordi alle kender egne og andres mål og kan identificere sig med virksomhedens mål og ambitioner.
Synergiledelse indeholder således både kortsigtet og langsigtet ledelse, operationel og strategisk ledelse samt forandringsledelse. Det handler blot om i forhold til hvilken målestok, balancen skal opnås. Såfremt virksomheden har brug for en stor strategi-ændring, kræver det større og flere justeringer for at sikre den fremtidige balance i øko-systemet.
Kulturarkitekter
Lederen bliver kulturarkitekt, når lederen er i stand til både at se sig selv som iværksætter for kulturen og til at sætte sig uden for kulturen – udenfor på den måde, at lederen kan analysere og forstå kulturen. Såfremt lederen blot bliver fanget ind af en stærk kultur og tilpasser sig, vil det blive meget vanskeligt bevidst at påvirke kulturen – og i hvert fald svært at forudsige påvirkning-ernes effekt. I så tilfælde er der stor sandsynlighed for, at lederens justeringer for at få balance, ikke lykkes, fordi lederen er blevet ”hjemme-blind” i kulturen.
Lederen udøver sin rolle som kulturarkitekt ved at etablere forretnings-idé, systemer og struktur, gennem sin kommunikation og symbolske handlinger, gennem rekruttering af valg af medarbejdere og ledere og gennem sin måde at udøve daglig ledelse.
Alle ledere og medarbejdere indgår i skabelse af kulturen i en virksomhed, og alle ledere kan blive kulturarkitekter for deres egen del af organisationen.
Men den kræver mod, vedholdenhed, kommunikationsevner, overblik, konsistens og konsekvens,
Mod – at turde tage ubehagelig og upopulære beslutninger.
Vedholdenhed – det tager tid at skabe resultater, men de kommer.
Kommunikationsevner – hvis ikke du kan kommunikere, så målgruppen forstår, kan du ikke påvirke dem.
Overblik – du må forstå detaljen og det enkelte menneske uden at miste forståelse for helheden; hver sten i katedralen er vigtigt, men du kan kun forstå og kommunikere hver stens værdi, hvis du kan forestille dig den endelige katedral.
Konsistens – overensstemmelse i ord og handling, og fra dag til dag i adfærd og beslutninger skaber tryghed og tillid og gør det let at forudsige, hvordan du vil reagere på forskellige situationer; det gør det lettere for andre medarbejdere at turde tage beslutninger selv.
Konsekvens – du må være tydelige med både positive og negative konsekvenser. Ros åbenlyst dem, som skaber de rette resultater gennem den adfærd, der støtter organisationens mål og visioner. Brug fejl som læring for alle – gå efter bolden ikke efter manden – men gør det synligt og ikke pinligt, for hver fejl vi gør er værdifuld læring for alle.
Synergiledelse
Tidens trend er at tale sammensmeltning af hjerne og hjerte - IQ og EQ. Synergiledelse og lederen som kulturarkitekt er et eksempel på, hvorledes lederens evne til at forstå både det firkantede og det runde, giver mulighed for bevidst at arbejde med at skabe en organisation, hvor alle involveres, tager ejerskab og føler tilfredshed ved at skabe resultater.
Gennem synergiledelse opfattes alle medarbejdere som videnmedarbejdere og er med til at skabe den arbejdsplads, som giver størst muligt personligt udbytte såvel som størst muligt økonomisk resultater for alle interessenter.
Litteraturliste
Poulsen, Kirsten M. & Wittrock, Christian (2012), ”Mentorprogrammer i virksomheder og organisationer”, Jurist og Økonomforbundets Forlag, København.
