Mentor+Undersøgelsen - måling af resultater
Af: Kirsten M. Poulsen, Direktør
Første gang publiceret i ”HR på bundlinjen” et tema under Human Consult’s hjemmeside i 2006 Revideret og opdateret i februar 2014
Formål
Denne artikel beskriver vores interesse for mentorprogrammer og især vores interesse for at kunne måle, evaluere og dokumentere resultater af mentorprogrammer. Artiklen har som formål at formidle modellen bag værktøjet Mentor+Modellen, en beskrivelse af både mentors og mentees udbytte samt vores første konklusioner fra brug af Mentor+Undersøgelsen som evalueringsværktøj.
Vores interesse for mentorskabet
I 2000 stiftede jeg for første gang seriøst bekendtskab med mentorprogrammer som udviklingsværktøj. Pludselig oplevede jeg, at mentorskab stod på ønskelisten og aktivitetslisten hos utroligt mange virksomheder og organisationer. Jeg syntes, det lød fantastisk spændende; og da jeg selv fik tilbudt en opgave, som bl.a. handlede om etablering af et mentorprogram og en mentor/ mentee-uddannelse, så gik jeg i gang med at studere emnet. På dansk var der ikke skrevet bøger om mentorskab endnu på det tidspunkt; mentorprogrammer blev brugt meget eksperimenterende og som pilotprogrammer i de fleste virksomheder, som arbejdede med det; men i Sverige, England og naturligvis USA/Canada var der masser af inspiration at tage af. Jeg gik i gang med at uddanne mig selv, fik ambitioner om at skrive en bog om mentorprogrammers anvendelse i Skandinavien, og i foråret 2003 startede jeg et udviklings- og bogskrivningsprojekt sammen med min kollega Christian Wittrock.
Baggrunden for mentorprojektet
Vores baggrund for at starte mentorprojektet handlede bl.a. om:
- Vores frustration over, at mange virksomheder ikke havde konkrete mål og målesystemer til at evaluere, om mentorprogrammer havde en positiv effekt på deltagerne og på virksomheden.
- Vores overraskelse over, at man forventede resultater ved blot at matche erfarne personer med mindre erfarne personer.
- Vores ønske om at undersøge, hvordan mentorskabet virker i dansk og skandinavisk kultur.
- Vores ambition om at skabe et videncenter for virksomheder og enkeltpersoner med anbefalinger, modeller, værktøj og inspiration til, hvordan mentorprogrammer virker bedst og skaber resultater i en skandinavisk kontekst.
På den baggrund udviklede vi i foråret 2003 Mentor+Modellen og Mentor+Undersøgelsen, baseret på vores erfaringer med udviklingsprogramer, medarbejderundersøgelser, personlighedstest, læringsprocesser samt på vores indsamling af erfaring og viden fra vores netværk i ind- og udland, hvilket tæller både konsulenter, forskere, professorer, foreninger, virksomheder m.m. Fra marts 2003 til juni 2004 gennemførte vi i samarbejde med 12 danske og 3 svenske virksomheder den hidtil største systematiske undersøgelse i Skandinavien af virksomheders og organisationers brug af mentorprogrammer. I skrivende stund har vi stadig ikke stødt på andre lignende undersøgelser i Skandinavien af samme omfang. Siden har vi desuden erfaret, at lignende undersøgelser heller ikke er gennemført i udlandet, så der har været stor interesse for vores projekt i vores udenlandske netværk. I dag anvender vi Mentor+Modellen og Mentor+Undersøgelsen hos vores kunder i ind- og udland i forbindelse med etablering og gennemføres af nye mentorprogrammer samt til evaluering og justering af eksisterende mentorprogrammer.
Mentor+Undersøgelsens indhold
Undersøgelsen er bygget op omkring de samme områder, som er indholdt i Mentor+Modellen:
Område 1: Kernen
Dette er mentors og mentee’s læringsrum. Her foregår samtalen i en fortrolig og åben atmosfære, som skabes i mødet mellem de to personer. Dette er mentors og mentee’s læringsarena, hvor det er vigtigt, at de skaber deres egne spilleregler og etablerer en kontrakt, en aftale, som hjælper dem til at afklare deres gensidige forventninger til arbejdet og resultaterne. Det er her den lærende proces opstår, når mentorskabet fungerer
Område 2: Mål & Resultater
Mentorprogrammer har mulighed for at skabe resultater på alle disse 6 områder for både mentor, mentee og virksomheden.
- Personlig udvikling
- Faglig udvikling
- Netværk
- Videndeling
- Kultur, værdier og uskrevne regler
- Karriereudvikling
Undersøgelsen måler, i hvilket omfang mentorer og mentees har forventninger til resultater, samt hvilke resultater mentorer og mentees føler, de har fået gennem deltagelse i mentorprogrammet.
Når en virksomhed eller organisation ønsker at etablere et mentorprogram, så er første skridt at beslutte formål for programmet. Dette område er virksomhedens checkliste og inspiration for etablering af mål for deres mentorprogram.
Område 3: Rammer & struktur
Alle faktorerne i dette område er forudsætninger for, hvordan der skabes resultater for mentor, mentee og for virksomheden gennem mentorprogrammet. Alt efter hvilke mål virksomheden har sat for sit mentorprogram, er det vigtigt at etablere de rammer og strukturer, som vil støtte skabelse af disse resultater. Da vi ikke direkte kan fremtvinge resultater og beordre mentor og mentee til at tale om specifikke emner eller overføre specifik viden (hvilket naturligvis heller ikke passer til vores skandinaviske ledelseskultur), er rammer og struktur altafgørende for at skabe de rette betingelser for, at virksomheden kan støtte sine strategiske mål. Det handler om at vælge de rette deltagere, matche dem på de rette kriterier, forberede og uddanne dem bedst muligt og skabe de bedst mulige opfølgnings- og støttesystemer.
Ingen mentorprogrammer er ens – men alle mentorprogrammer behøver rammer og struktur tilpasset deres formål og virksomhedens kultur og værdier. Mentor+Undersøgelsen måler, i hvilket omfang deltagerne føler elementerne i rammer og struktur lever op til deres behov for at få størst udbytte af mentorprogrammet.
Område 4: Omverden
I dette område evalueres samspillet med omverdenen i forhold til mentorprogrammet – hvorledes mentorer og mentees påvirker og bliver påvirket af omgivelserne, og hvorledes virksomheden forholder sig til mentorprogrammet overfor omverdenen. I forbindelse med design og implementering af mentorprogrammer er det vigtigt, at drøfte og beslutte, hvorledes de forskellige interessenter informeres og involveres omkring mentorprogrammet. Jo større synlighed, jo større mulighed for en kulturskabende effekt gennem både mentorernes og mentees opførsel som rollemodeller. Jo mere mentees nærmeste leder bliver involveret, jo mere sikkerhed for at denne leder følger op på mentees forbedringer i hverdagen, og dermed større sandsynlighed for varig læring og udvikling af mentee.
Anvendelse af Mentor+Undersøgelsen
Undersøgelsen besvares af mentorer og mentees, og resultaterne præsenteres således, at man kan sammenligne mentorer og mentees opfattelse af de 4 områder i undersøgelsen. Mentorer og mentees besvarer desuden spørgsmål om, hvilke forventninger de har til at opnå resultater i programmet, og i hvilket omfang de oplever at have opnået disse resultater. For mentorer og mentees er det lærerigt at besvare spørgsmålene, fordi det giver anledning til at tænke over alle mentorskabets elementer, og det er således en læring og bevidstgørelse i sig selv at besvare undersøgelsen.
Derudover anvender vi resultaterne fra Mentorundersøgelsen til en workshop for alle mentorer og mentees, hvor de i grupper på på 4-6 personer, drøfter betydningen af resultaterne. F.eks. hvorfor mentorerne i meget højere grad end mentees synes, at de har afklaret mentees behov for udvikling i starten af mentor/mentee-samarbejdet. I denne workshop arbejder deltagerne sig igennem resultaterne og drøfter de forskelle, som der er mellem mentorers og mentees oplevelse af de forskellige elementer i samarbejdet. Som en resultat af denne workshop opsamles systematisk feedback fra mentorer og mentees til programledelse og topledelsen, om hvordan mentorprogrammet kan justeres og tilpasses, så der skabes endnu bedre resultater.
Alle resultater præsenteres som en benchmark-rapport dvs. sammenlignet med databasens totalresultat. Det giver anledning til en god diskussion om, hvad der er dette mentorprograms styrker og svagheder i forhold til, hvordan databasens resultater ser ud.
Mentorundersøgelsens danske resultater
Mentorers udbytte af mentorprogrammer
Det er en helt generel tendens, at mentorerne ikke føler, de får nok ud af deres deltagelse i mentorprogrammerne. Vi mener, dette har rod i forskellige forhold både i virksomhederne og hos mentorerne. Der er en tendens til at mentorer betragtes som en særlig ressource, der besidder en sådan kraft og dygtighed, at de ikke selv har behov for nogen synderlig støtte eller mulighed for yderligere udvikling. Denne tendens forstærkes af prioriteringen af investeringer i forbindelse med mentorprogrammer – det er oftest mentees, der først får støtte, uddannelse og samlende aktiviteter, hvorimod mentorerne sædvanligvis står nederst på listen.
Mentorer er altid aktive personer, som gerne engagerer sig i andre menneskers udvikling. Selv om der normalt tales om et ligeværdigt forhold mellem mentor og mentee i Skandinavien, er der en tendens til at mentorerne betragter sig som ”vismænd.” Dette gør dem fokuserede på at give og mindre fokuserede på deres egen udvikling. Iveren gør, at mentorerne fokuserer på at hjælpe og gøre ting overfor mentee. Hermed glemmer mentorerne ofte deres egne behov og bliver ikke bevidste om mulighederne for egen udvikling. Det oplagte spørgsmål: ”Hvad kan jeg selv lære af relationen med min mentee, og hvad kan jeg lære af de øvrige mentorer”, stilles måske, men forfølges ikke.
Det første uheldige resultat af den manglende fokusering på mentors udvikling er, at mentorerne risikerer at blive systematisk drænet og ”brænder ud” som mentorer. Det andet uheldige resultat er, at mentorerne går glip af den læring og refleksion, som kunne blive resultatet af deltagelse i fælles arrangementer med andre mentorer og øvrige mentees.
I mange virksomheder tales der om, at der skal være endnu mere prestige i at fungere som mentor. Vi mener, at det skal følges op af etablering af konkrete støtteprocesser og -aktiviteter for mentorerne, for at et mentorprogram for alvor kan skabe værdi i organisationen.
På den anden side oplever vi også, at mentorer, som virkeligt at oplevet et succesfyldt program også for deres egen læring, har utrolig stor lyst til at være mentorer igen. Når først de har oplevet, hvor spændende og lærerigt det kan være, er de meget motiverede til at lære endnu mere og få endnu flere oplevelser med nye og inspirerende mentees.
Mentees’ udbytte af mentorprogrammer
En mentorrelation giver mentee en hidtil ukendt plads i solen. Der er hele tiden fokus på den heldige, som kan arbejde på at blive dygtigere, og som i denne proces har direkte adgang til en person med viden og erfaring, som ellers ikke ville være umiddelbart tilgængelig. Da deltagelse i mange programmer indebærer en særlig status - f.eks. som et tilbud til virksomhedens talentpool - er der ofte et element af at være særligt udvalgt forbundet med deltagelse i et mentorprogram. Dette element understøtter naturligt den accelererede læringsproces, der gerne skulle indtræde for mentee. Bevidstheden hos mentee om denne proces er med til at skabe forventninger og ambitioner, som effektivt kan gøres til genstand for behandling og yderligere læring i mentorrelationen.
I det øjeblik deltagelse i programmet ophører, er der imidlertid pludseligt ingen steder, at få disse forventninger og ambitioner reflekteret, og følelsen af et tomrum kan indtræde, hvis ikke man har taget højde herfor i designet af programmet. Mange mentees, der har afsluttet en mentorrelation spørger sig selv: ”og hvad nu…..”. I strukturerede mentorprogrammer bliver dette spørgsmål naturligt rettet mod virksomheden, som mentee forventer vil tage vare på dem. Problemet forstærkes desuden af, at strukturerede mentorprogrammer ofte ikke finder et naturligt mætningspunkt. Virksomheden har typisk en forventning om, at relationen skal vare et bestemt antal måneder, hvilket flytter deltagernes opmærksom fra, hvornår de selv føler tidspunktet for afslutning af mentorrelationen er kommet.
Øvrige konklusioner fra Mentorundersøgelsen
Følgende konturer fremkommer desuden fra Mentor+Undersøgelsen:
- Inden etablering af et mentorprogram er der behov for nøje at overveje, hvordan virksomhedskulturen understøtter eller negligerer de områder, som indgår i Mentor+ Modellen, samt hvordan dette kan påvirke en succesfuld gennemførelse af programmet.
- Topledelsesforankringen i de fleste ordninger er mindre, end ønskeligt. Generelt indgår toplederne ikke som rollemodeller og fortalere for programmet. Dette kompenseres i flere programmer af, at den programansvarlige er en markant og ofte karismatisk person, som har tilstrækkelig indflydelse til at gøre programmet succesfuldt.
- Mentees begejstring for deltagelse i mentorprogrammer er tit så stor, at det kræver en særlig indsats for at sikre, for at mentees holder fokus på de faglige og personlige mål. Begejstringen overskygger i nogle tilfælde den kritiske sans.
- Der er stadig mange virksomheder – også virksomheder med velfungerende mentorprogrammer - hvor der ses med skepsis på den blottelse, som officiel deltagelse i et mentorprogram indebærer. Første skridt til at melde sig som interesseret mentee, er naturligvis en erkendelse af, at der er områder, man kan blive bedre på.
I KMP+ fortsætter vi med at observere, analysere og lære mere, både af de eksisterende resultater fra anvendelse af Mentor+Undersøgelsen og for hver gang vi i fremtiden anvender Mentor+Undersøgelsen i Danmark eller i udlandet.
Mentor+Modellen og Mentor+Undersøgelsen er indgående beskrevet i bogen:
”Mentorprogrammer i virksomheder og organisationer”, af Kirsten M. Poulsen & Christian Wittrock, Jurist og Økonomforbundets Forlag
