Mentorprogrammer handler om at skabe udvikling og vækst. Ofte handler det om at udvikle en pipeline af kvalificerede successors og talenter til kritiske stillinger. Det kan både være til positioner som ledere, projektledere eller specialister – det afhænger af, hvad der er kritisk og svært at rekruttere i den enkelte virksomhed.
Samtidigt handler mentorprogrammer om at fastholde. Det er jo ikke nok at udvikle pipelinen, hvis den lækker! Og det gør den mange steder!
Mentorprogrammer har en dokumenteret effekt på både udvikling og fastholdelse – og det gælder for både mentorer og mentees. Men hvis der ikke er tilstrækkeligt fokus i virksomheden på at fastholde deltagere i organisationen efter mentorprogrammet, så har man stadig et problem. Mentor-programmet har udviklet deltagerne. Det betyder, at de har opdaget nye sider af sig selv og udviklet deres karriereambitioner, så hvis ikke der er nogen, som lytter til og anerkender disse nye ambitioner, så er der en risiko for, at de forlader virksomheden.
Gennem vores evalueringer af mentorprogrammer ser vi, at der er en særlig udfordring omkring mentee’s nærmeste leder. Det er mentee’s direkte leder, som er den vigtigste person for mentee’s næste karriere-skridt i virksomheden. Denne leder har mulighed for at støtte, coache og aktivt hjælpe mentee videre i sin karriere, hjælpe med at identificere relevante jobs for næste skridt i karrieren og skubbe på, når det er relevant. Hvis den nærmeste leder ikke er opmærksom på mentee’s udvikling i mentorprogrammet og ikke lytter til medarbejderens ønsker om fremtiden, så er der stor risiko for, at medarbejderen selv vælger at flytte på sig, og det bliver ofte til et job udenfor organisationen – eller på et tidspunkt, som ikke er optimalt for lederen og afdelingen.
Hvad der måles, bliver gjort!
Nogle virksomheder er begyndt at etablere ”advancement goals og ”mobility goals” for deres ledere, og disse mål kan faktisk være med til at sikre, at mentorprogrammet lever op til deres mål på længere sigt.
Advancement goals handler om, at ledere måles på deres performance i forhold til, at deres medarbejdere avancerer i organisationen, altså vokser og flytter sig opad i (leder)karrieren.
Mobility goals handler om, at ledere måles på deres performance i forhold til, at deres medarbejdere flytter sig på tværs af organisatoriske og geografiske grænser.
Advancement goals bidrager til, at lederne sætter fokus på at tale med deres medarbejdere om deres karriereambitioner, deler viden om, hvad der skal til or at flytte sig opad i karrieren, støtter op om relevant kompetenceudvikling, er generøs med sit netværk og introducerer medarbejderen til personer, relevant for karrieren osv. Det kan også betyde, at lederen aktivt åbner en dør og anbefaler medarbejderen til den leder, som ansætter. Dvs. lederen påtager sig rollen som talentudvikler og bliver både Netværker, Døråbner og Sponsor – roller, som også indgår i mentorrollen.
Mobility goals bidrager til at skabe større mobilitet på tværs af funktioner, segmenter og geografi. Med disse mål får lederen fokus på at gøre tværgående karrieremuligheder synlige og støtte sin medarbejder i at finde de relevante og interessante karrieremuligheder. Lederen kan fx opfordre sin medarbejder til at deltage i projekter og opgaver, som giver større netværk på tværs i organisationen. Lederen kan aktivt introducere medarbejderen til relevante personer i andre dele af organisationen. Lederen kan anbefale medarbejderen til specifikke jobåbninger osv. Det er igen lederen som talentudvikler, der påtager sig rollerne som Netværker, Døråbner og Sponsor.
Hvad bliver resultatet af advancement og mobility goals?
For den enkelte leder, som har advancement goals og fokuserer på at opnå disse mål, kan det betyde, at de skaber en ”talent factory” effekt. Når lederen bliver rigtig god til at udvikle sine medarbejdere og sende dem godt videre i karrieren, så vil det rygtes i organisationen, og det vil så tiltrække de ambitiøse talenter til lederens enhed. Dvs. denne leder vil få nemmere ved at tiltrække de bedste jobkandidater, når de ser, at her får de både udvikling og mulighed for avancement. Altså er der kun fordele for lederen ved at blive dygtig og nå sine advancement goals – samtidigt med at det styrker talentudviklingen og kvalificerede kandidater til åbne stillinger for organisationen som helhed.
Mobility goals er med til at skabe en større kandidatmasse på tværs af organisationen til alle ledige stillinger. Samtidigt giver mobility goals anledning til at tænke ud af boksen både for den enkelte, som kan få ideer til anderledes karriereveje, og ved rekrutteringer, hvor man kan blive opmærksom på anderledes talenter fra andre dele af organisationen. Disse anderledes talenter kan bidrage med nye perspektiver, udfordre gammel tankegang og medvirke til innovation. Dvs. mobility goals også kan bidrage til større fokus på diversitet i rekruttering.
Både advancement og mobility goals kan bidrage til at fastholde. Når medarbejdere oplever, at der er større fokus på at støtte dem i karrieren og sikre, at de løbende får nye udfordringer gennem både udvikling og nye jobs, så har det helt naturligt en fastholdende effekt.
Tænk over, hvordan kan advancement og mobility goals bidrage til positive effekter i din virksomhed, og hvilken forskel vil det gøre for jeres mentorprogrammer?
