Mentorprogrammer i Danmark foregår hovedsageligt som en-til-en relationer indenfor rammerne af en virksomhed, en faglig organisation eller evt. på en uddannelsesinstitution. Det kan imidlertid være svært for mindre virksomheder at etablere interne mentorprogrammer, simpelthen fordi det er umuligt at matche en mentor og mentee, som ikke allerede har et stort kendskab til hinanden – og dermed en masse forudindtagede holdninger til hinanden – og som ikke på en eller anden måde også er involveret i hinandens arbejdsopgaver.
Cross-mentoring programmer er en løsning for at kunne skabe mentorprogrammer, der også giver plads til de mindre virksomheder. I cross-mentoring programmer går flere virksomheder sammen om at udveksle mentorer og mentees. Det betyder naturligvis, at disse virksomheder ikke kan være konkurrenter, samtidigt med at det kræver enighed om formålet med programmet. I så fald er der mange fordele med cross-mentoring programmer:
- Fuld fortrolighed mellem mentor og mentee, da de kommer fra forskellige organisationer.
- Ingen direkte magtrelationer, da mentor ikke har nogen indflydelse på mentees karriere i mentees egen organisation.
- Gensidig inspiration fra forskellige organisationer, hvilket kan medvirke til at bryde ”hjemmeblindheden”.
- Nye løsninger som deles på tværs af organisationerne.
Eksempler på cross-mentoring programmer
Et af de tidlige cross-mentoring programmer i Europa startede i år 2000 i Tyskland. Formålet var at udvikle et mentorprogram, som kunne bidrage til at støtte kvindelige talenter i deres lederkarriere med at udvikle karriereplaner og netværk, og blandt virksomhederne var Lufthansa, Deutsche Bank, Daimler Chrysler, Deutsche Telekom m.fl. I 2005 startede the International Cross-Mentoring Program (ICMP) i Luxembourg, bygget på samme model med Rita Knott i spidsen. ICMP programmerne, som gennemføres årligt, inkluderer både mentorprogrammer for kvindelige ledertalenter, programmer for mandlige ledertalenter samt et særligt program for kvindelige, potentielle bestyrelsesmedlemmer, og er desuden aktivt støttet af Ligestillingsministeren i Luxembourg.
En større dansk offentlig organisation gennemførte for nogle år siden en anden type cross-mentoring program. Her ønskede man at de øverste ledere i organisationen skulle få inspiration fra det private erhvervsliv for på denne måde at udvikle både lederkompetencer og organisationskultur. Programmet var tænkt som en saltvandsindsprøjtning og en kick-start til at skabe en organisation med større innovationskraft og mindre bureaukrati.
De to nævnte programmer har en grundlæggende forskel i deres design og formelle hensigt:
- ICMP programmet er et two-way cross-mentoring program – hver organisation stiller i princippet med lige mange mentorer og mentees, som så bliver matchet på tværs af virksomhederne.
- Det danske program er et one-way cross-mentoring program – hvor nogle virksomheder kun stiller mentorer til rådighed, og andre kun kommer med mentees
En tredje model1 er et cross-mentoring program som en del af et større lederudvikling program. I dette eksempel deltager 6 virksomheder med hver 2 mentees og 2 mentorer, som matches i mentor/mentee-par. Samtidigt opdeles de 12 mentees i to action learning grupper, som hver har én mentee fra hver virksomhed i gruppen. Hver gruppe arbejder med opgaver, som bringes op af deltagerne, og de arbejder i fællesskab på at udvikle løsninger. Resultaterne fra disse action learning grupper præsenteres ved programmets afslutning for programmets sponsorpanel, som hovedsageligt består af et direktionsmedlem fra hver af de deltagende virksomheder. Denne kombination af mentoring, cross-mentoring og action learning ser ud til at skabe en særlig synergi, som øger effekten af lederudviklingen.
Opmærksomhedspunkter
Der er imidlertid en række opmærksomhedspunkter, når virksomheder ønsker at etablere cross-mentoring programmer:
- Det gælder om at samle en række virksomheder, som er forskellige, men dog ikke så forskellige at man ikke kan finde et fællesskab omkring formålet, og samtidigt at disse virksomheder ikke konkurrerer, så der er risiko for at ”stjæle” hinandens medarbejdere.
- Etik og fortrolighed må italesættes fra starten både på virksomhedsniveau og på individ-niveau. For organisationen handler det især om viden, som ikke må forlade virksomheden, og spørgsmålet om ikke at rekruttere hinandens medarbejdere. For deltagerne handler det om at kende disse rammer og forstå, hvor grænsen går for mentorskabet.
- Fælles træning i roller og værktøjer til mentor/mentee-samarbejdet er et must for at sikre en fælles forståelse og en fælles tilgang til samarbejdet. Den fælles træning gør det nemmere for mentorer og mentees at ”træde i hinandens sko” og at acceptere hinandens forskelligheder – som kan stamme fra forskellige virksomhedskulturer og værdier.
- Der er behov for en mekanisme til at sikre, at alle de deltagende virksomheder (og deres mentorer og mentees) oplever at de får fair udbytte – gensidigheden i at både give og modtage mentoring. Vi anbefaler etablering af en styregruppe eller referencegruppe med repræsentanter fra alle virksomhederne, hvor man kan følge og evaluere mentorprogrammet samt drøfte vigtige temaer.
1) Professor, David Clutterbuck, 2017
